Die Entscheidung über die Gangbreite im Lagerregal

Als Lagerberater haben wir das Glück, Hunderte von Vertriebsbetrieben zu besuchen und zu verbessern. Die meisten, aber nicht alle, dieser Betriebe benötigen Gabelstapler irgendeiner Art. Als ich meine Karriere begann, erwartete ich unter anderem eine stärkere Standardisierung der Gabelstaplertypen und damit auch der Gangbreite in den Betrieben. Das ist jedoch nicht der Fall. In Betrieben mit ähnlichen Anwendungen und Volumina gibt es oft unterschiedliche Stapler und Gangbreiten. Im Folgenden gehe ich auf einige Gründe ein, warum das so sein kann:

Räumlichkeiten - Oftmals sind die Räumlichkeiten die einzige Einschränkung. Bei der Erstellung von Palettenregal-Layouts können die Säulenlinien nicht in den Gängen stehen, sondern sind am besten in den Abgasräumen untergebracht. Daher ist das Säulenraster manchmal ausschlaggebend für die Wahl der Gangbreite. Außerdem kann die Anlage eine begrenzte Höhe haben, so dass die Lagerung von Schüttgut auf dem Boden gefördert wird, was die Auswahl der verwendeten Staplertypen einschränkt.

Lagerverwaltungssystem (LVS) - Einige Regaltypen, wie z. B. doppelttiefe Regale, Einfahrregale oder Pushback-Regale, erfordern zusätzliche Funktionen für das LVS. Ohne diese Funktionalität können viele Regaltypen nicht optimal genutzt werden, was sich auf den Staplertyp und die Gangabstände auswirkt.

Artikelprofil - Wenn ein Artikel schwer oder sperrig ist, benötigt er möglicherweise einen bestimmten Staplertyp (z. B. einen Gegengewichtsstapler anstelle eines Schubmaststaplers) oder einen besonders langen Gang für die Manövrierfähigkeit. Das Gegenteil ist der Fall, wenn ein Artikel zu klein ist und nur in ein Regal passt.

Bestandsprofil - Enthält das Bestandsprofil viele Paletten mit wenigen Artikeln im Gegensatz zu vielen Artikeln mit wenigen Paletten, wirkt sich dies auf die optimale Regalierungsmethode und damit auf die Gangbreite und die Staplerentscheidung aus.

Auftragsprofil - Wenn Artikel in vollen Paletten kommissioniert werden und nicht pro Stück oder Kiste, bestimmt die beste Kommissioniermethode die Auswahl der Stapler und Regale.

Auch wenn zwei Vorgänge ähnlich erscheinen mögen, gibt es viele Faktoren, die bei der Auswahl der richtigen Gangbreite und des richtigen Staplertyps eine Rolle spielen. Es ist weder eine Einheitslösung noch eine einfache Entscheidung - sie erfordert die Analyse mehrerer Variablen.

Lean Supply Chain & Logistikmanagement Schulung und Beratung

Ein schlanker Versorgungsketten- und Logistikprozess wurde gestrafft, um Verschwendung oder nicht wertschöpfende Aktivitäten im gesamten Versorgungskettenfluss und bei den Produkten, die sich innerhalb der Versorgungskette bewegen, zu reduzieren und zu beseitigen. Verschwendung kann in Zeit, Bestand und unnötigen Kosten gemessen werden. Wertsteigernde Aktivitäten sind solche, die dazu beitragen, das Endprodukt effizient an den Kunden zu bringen. Die Lieferkette und der darin enthaltene Bestand sollten fließen. Jede Tätigkeit, die diesen Fluss unterbricht, sollte wertschöpfend sein. Jede Tätigkeit, die den Bestand berührt, sollte wertschöpfend sein.

In Lieferketten entstehen aus vielen Gründen Verschwendung und nicht wertschöpfende Tätigkeiten, sowohl unternehmensintern als auch extern. Die Wiedererlangung einer schlanken Lieferkette kann bedeuten, dass viele der gleichen Probleme angegangen werden müssen, die zu zusätzlichen und unnötigen Zeit-, Bestands- und Kostenproblemen geführt haben.

Der ideale Ansatz besteht darin, die perfekte Lieferkette zu entwerfen und den Betrieb Ihres Unternehmens darauf abzustimmen. Das Lieferkettenmanagement soll überschüssige Bestände in der Lieferkette reduzieren. Eine Lieferkette sollte nachfrageorientiert sein. Sie basiert auf dem Pull-Ansatz, bei dem die Kunden die Bestände abrufen und nicht die Lieferanten die Bestände anschieben. Überschüssige Bestände spiegeln den zusätzlichen Zeitaufwand für den Betrieb der Lieferkette wider. Die perfekte Lieferkette wäre also schlank, ohne Zeit- und Bestandsverschwendung.

In einer Lieferkette mit Demand Pull fließt die Nachfrage von der Verkaufsstelle (die zu Lieferungen an das Geschäft führt) zurück zum Vertriebszentrum des Kunden, zurück zu den Bestellungen bei den Lieferanten und weiter die Lieferkette hinauf. Alles, was diesen Fluss verzögert oder behindert, muss als potenzielle nicht wertschöpfende Aktivität analysiert werden.

Lean Supply Chain Management ist für alle Unternehmen geeignet. Es gilt nicht nur für Hersteller, die Lean Management praktizieren. Es ist auch für Nicht-Hersteller, Großhändler, Distributoren, Einzelhändler und andere gedacht.

Lean Transformation in der Lieferketten- und Logistikumgebung kann zu folgenden Vorteilen führen:

• Reduzierte Bestände

• Geringerer Platzbedarf

• Maximierte Bestandsinvestitionen

• Minimierte Lagerbestände

• Geringere Fahrplanänderungen

• Minimierter Zeitaufwand

• Erhöhung der Flexibilität und Reaktionsfähigkeit

• Verkürzung der Vorlaufzeit

• Reduzierung von Fehlern und zusätzlicher Bearbeitung

• Bessere Auslastung des Personals

• Transaktionen einschränken

• Prozesse vereinfachen

Liefergegenstände

Die Neugestaltung der wichtigsten Geschäftsprozesse und die Einführung neuer Prozesse und Systeme, die die Gesamtleistung des Unternehmens verbessern, können Folgendes beinhalten

• Bewertung von Schlankheitspotenzialen - Identifizierung von Schlankheitspotenzialen in der Lieferkette und Logistikfunktion.

• Lean-Workshop(s) - Einführung in Lean und andere spezifische Schulungen, wie z. B. Rüstzeitreduzierung, Reduzierung der Chargengröße, 5S - Arbeitsplatzorganisation, Kanban/Pull-System, Total Productive Maintenance, usw.

• Wertstrom-Mapping (VSM) - Es wird eine Karte des aktuellen Zustands der wichtigsten Wertströme erstellt, die als Grundlage für die Neugestaltung der verschiedenen Geschäftsprozesse dient. Anschließend wird eine Karte des zukünftigen Zustands entwickelt, die als "Soll"-Vision dient.

• Kaizen-Ereignisse - Prozessverbesserungsereignisse auf der Grundlage von Prioritäten, die in der/den VSM-Zukunftslandkarte(n) festgelegt wurden.

• Lean-Projektmanagement - Lean-Projektmanagement von Anfang bis Ende, einschließlich Moderation, Schulung und Beratung.

Warum ein übergroßes Inventar keine Probleme mit der Servicequalität lösen kann

Wir arbeiten derzeit mit einem großartigen Unternehmen zusammen, das den Einzelhandel und das Baugewerbe beliefert. Sie haben sich ganz der Qualität verschrieben und würden alles tun, um sicherzustellen, dass das Produkt in perfektem Zustand und zum richtigen Zeitpunkt geliefert wird. Bei einem jährlichen Wachstum von 30 bis 40 % ist es nicht verwunderlich, dass nicht alle Prozesse und Unterstützungssysteme ausgereift sind und man stattdessen auf Faustregeln zurückgreift. Um sicherzustellen, dass eine Bestellung immer pünktlich geliefert werden kann, gilt für den Lagerbestand die Regel: 6 Monate Umsatz auf Lager. Ein Blick auf die Statistiken zeigt, dass der Servicegrad bei 95 % liegt, was genau dem Durchschnitt in der US-Branche entspricht. Ein Blick auf die Gründe für den kontraintuitiven "Nicht-100%"-Servicegrad lieferte einige Lektionen:

1. Es ist schwer zu sagen, was 6 Monate Bestand bedeuten. Ein durchschnittliches Wachstum von 40 % bedeutet, dass einige Produkte um 100 % wachsen und andere weniger. Mit der Umsatzhistorie als Richtschnur werden Sie also zwangsläufig bei einigen Produkten daneben liegen.

2. Die Nachfrage ist nicht bei allen Artikeln kontinuierlich. In diesem speziellen Fall können die Aufträge großer Entwickler die Prognosen durch unvorhergesehene Nachfragespitzen völlig durcheinanderbringen und verzerren. Das wäre bei einem Bestandsverwaltungssystem nicht anders. Sie müssen dies immer noch gesondert behandeln.

3. Die Vorlaufzeit und die Zuverlässigkeit der Lieferanten sind bei den verschiedenen Artikeln unterschiedlich. Die vereinbarte Vorlaufzeit lässt sich mit einer spezifischeren Faustregel recht einfach handhaben, z. B. nach verschiedenen Kategorien oder absolut in einem Bestandsverwaltungssystem. Die mangelnde Zuverlässigkeit ist eine viel härtere Nuss, die nur durch ein sehr diszipliniertes Lieferantenmanagement zu knacken ist.

Kurzfristig ist eine praktische Bestandsverwaltung erforderlich, um näher an die 100 % heranzukommen, längerfristig ist ein Bestandsverwaltungssystem erforderlich. In der Zwischenzeit muss geklärt werden, was mit den größtenteils veralteten Waren auf dem "Friedhof", dem gemieteten Lager, wo alle veralteten Waren gelagert werden, geschehen soll.

Kanadische Vertriebsstrategie für U.S.-Organisationen

Für viele amerikanische Unternehmen kann Kanada angesichts seiner geringen Größe im Vergleich zu den USA ein Nachzügler sein. Angesichts der Besonderheiten des Landes wäre es jedoch ein Fehler, wenn amerikanische Unternehmen davon ausgingen, dass Kanada mit den USA vergleichbar ist, denn der kanadische Markt und die Topographie unterscheiden sich stark von denen der Vereinigten Staaten. Der Schlüssel zu einer optimalen kanadischen Vertriebsstrategie liegt darin, diese Unterschiede zu verstehen.

Die Bevölkerung Kanadas beträgt 11 Prozent der US-Bevölkerung (Stand 2015), obwohl sie fast 25 % größer ist als die zusammenhängenden unteren 48 US-Staaten (38,85 Mio. Quadratmeilen gegenüber 31,12 Mio. Quadratmeilen). Die kanadische Bevölkerung lebt hauptsächlich in der Nähe der kontinentalen US-Grenze, die 3.987 Meilen lang ist, wie die Bevölkerungskarte unten zeigt:

Mit Tableau erstellte Karte. Datenquelle: http://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2011/dp-pd/hlt-fst/pd-pl/Table-Tableau.cfm?T=301&S=3&O=D

Der Vertrieb an kanadische Kunden kann aufgrund des Marktes, der Entfernung, der Vorschriften und der steuerlichen Anforderungen komplex sein. Viele Unternehmen haben jedoch ihre Möglichkeiten geprüft und sich für eine der folgenden Vertriebsstrategien entschieden: Direktversand aus den USA oder Einrichtung eines oder mehrerer Lager in Kanada. Die Wahl der richtigen Vertriebsform hängt von einer Reihe von Faktoren ab, wie z.B.:

1. Umsatzvolumen

2. Anforderungen an den Dienst

3. Kosten für Vertriebszentren

4. Transportkosten

5. Kosten der Vorratshaltung

6. Typ des Kunden

7. Etc.

Im Folgenden werden je nach Strategie einige Vorteile/Nachteile auf hohem Niveau genannt:

Was passiert, wenn das Logistiknetz eines Unternehmens optimal ist?

Es ist kaum zu glauben, aber es kommt hin und wieder vor, genau zweimal in den 15 Jahren, in denen ich für zahlreiche Unternehmen in verschiedenen Branchen an der Strategie für Lieferkettennetzwerke arbeite, dass das Logistiknetzwerk eines Unternehmens optimal ist, obwohl es seit mindestens 5 Jahren nicht mehr ganzheitlich überprüft wurde.

Die meisten Unternehmen führen Studien über ihre Logistiknetze durch, um Möglichkeiten zur Kostensenkung und Serviceverbesserung zu ermitteln, und denken dabei instinktiv an Verlagerung. Manchmal ist dies jedoch nicht das Ergebnis. Es gibt eine Reihe anderer Möglichkeiten, die Logistikkosten zu senken und die Serviceleistung zu verbessern, ohne ein Lager/Vertriebszentrum zu verlagern. 

Unternehmen, die über ein optimales Lieferketten-/Logistiknetz verfügen, profitieren von der Durchführung einer Bewertung des Lieferketten-/Logistiknetzes. Der eingehende Prozess bietet die Möglichkeit, kurz- und langfristige Verbesserungen zu ermitteln und ermöglicht es dem Unternehmen, seine Ziele abteilungsübergreifend neu auszurichten, um seine Kunden heute und in den nächsten fünf Jahren optimal zu bedienen. Typische Vorteile/Verbesserungen sind:

• Neubewertung der aktuellen S&OP-Strategien und -Verfahren.

• Benchmarking (Kosten, Produktivität und Effizienz) von Lagerhäusern/Verteilungszentren.

• Benchmarking der Beförderungstarife und Prüfung der Beförderungsrichtlinien und -verfahren.

• Identifizieren Sie Änderungen der Verkehrsträger.

• Bewertung von Strategien zur Bereitstellung von Beständen.

• Neuverhandlung der Kundenanforderungen.

• Definieren Sie die Versandrichtlinien für Kunden neu.

• Andere

Diese Vorteile sind mitunter beträchtlich und wirken sich unmittelbar auf das Endergebnis des Unternehmens aus.

Logistik als Investitionsleitfaden

Können die Aktivitäten von Unternehmen in der Logistik ein guter Indikator für Investitionsmöglichkeiten sein?

Viele Investoren sind auf der Suche nach Unternehmen, die sehr schnell wachsen und gleichzeitig rentabel sind. Schnell wachsende Unternehmen, die physische Produkte verkaufen, wachsen wahrscheinlich über ihr bestehendes Vertriebsnetz hinaus und müssen expandieren, um die Nachfrage nach ihren Produkten zu befriedigen. Wenn sie eine solche Expansion mit eigenem Geld finanzieren können, werden sie wahrscheinlich auch rentabel sein.

Aus Erfahrung weiß ich, dass Unternehmen, die ihr Logistiknetz oder ihre Lagerkapazitäten erweitern, oft sehr gut finanziert sind und sich in vielen Fällen für Investitionen eignen. Es ist zwar kein ganz wissenschaftlicher Weg, um eine Theorie zu beweisen, aber ich habe die unaufgeforderten Anfragen, die Establish im letzten Jahr zu neuen Lagerkonzepten oder Erweiterungen von Vertriebsnetzen erhalten hat, strukturiert. Unternehmen, die wir aus den Vorjahren kannten, sind ausgeschlossen, um diese Verzerrung zu beseitigen.

Die daraus resultierende Liste der schnell wachsenden, profitablen Unternehmen sagt viel darüber aus, welche Branchen expandieren und in welchem Zeitalter wir leben:

• Entwickler von Geräten für Virtual-Reality-Erfahrungen.

• Hersteller von 3D-Druckern.

• Pharmazeutische Unternehmen im Allgemeinen, aber mit einer Überrepräsentation von Impfstoffen und Naturprodukten.

• Anbieter von Gewehren und Munition. Diese Unternehmen sind nicht in erster Linie für das Militär oder die Jäger...

• Hochwertige, sehr spezialisierte Produkte, die bisher aus Deutschland und Skandinavien importiert wurden, deren Produktion aber allmählich in die USA verlagert wird.

• Unternehmen in verschiedenen Branchen, die das Konzept der verzögerten Differenzierung oder des Aufschubs nutzen, indem sie generische Teile aus Niedriglohnländern importieren und die Produkte in den USA zusammenbauen und anpassen. Wenige SKUs rein und viele verschiedene Artikel raus.

• Lieferanten von Ausrüstung für Gewächshäuser. Aus Oregon und Colorado...

• Sportartikel; hochspezialisierte Cross-Fit- und Lacrosse-Ausrüstung

• Anbieter von Merchandise-Artikeln rund um Film-Franchises

• Hersteller von handwerklich gebrautem Bier und Whiskey

• Spezialisierte Logistiklösungen für Zielbranchen wie teure Kunst bis hin zu Tiefkühlkost

• Unternehmen, die sich um den "Long Tail" von Produkten mit niedriger Frequenz kümmern, für Unternehmen, die sich auf ihre Bestseller konzentrieren wollen, aber die Verfügbarkeit der anderen Artikel in ihrem Sortiment gewährleisten müssen

Was meinen Sie dazu?

4 Gründe für das Outsourcing der Distribution an einen 3PL

In der heutigen On-Demand-Wirtschaft gibt es eine wachsende Zahl von Kunden, die online bestellen und ihre Produkte so schnell wie möglich haben wollen. Wenn man dies mit der Vergangenheit vergleicht, als die Verbraucher alle ihre Geschäfte persönlich tätigten, ist das ein ziemlicher Kontrast. Aus der Sicht der Lagerhaltung und des Vertriebs könnte es wie Tag und Nacht sein. Vorbei sind die Zeiten, in denen volle Paletten an Einzelhändler oder regionale Verteilerzentren geschickt wurden, und die Zeiten, in denen Kisten zerlegt und einzeln verschickt wurden, sind vorbei. Dieser monumentale Wandel in der Lagerhaltung ist einer der Gründe, warum viele Unternehmen die Distribution an Drittanbieter von Logistikdienstleistungen (3PL) auslagern. Ist die Auslagerung der Distribution an einen 3PL der richtige Schritt für Sie? Im Folgenden finden Sie 4 Gründe, warum dies der Fall sein könnte.

 

1. Lieferkette im Wandel

Wie bereits erwähnt, hat sich die Art der Auftragsabwicklung verändert und wird sich weiter verändern. Wenn Ihr Unternehmen bisher nicht an Verbraucher versendet hat und nun in den E-Commerce expandieren möchte, könnte ein 3PL eine sinnvolle Option sein. Verschiedene 3PLs sind auf E-Comm spezialisiert und verfügen über fertige Einrichtungen, um Ihr Unternehmen aufzunehmen, sowie über das Potenzial, günstige Pakettarife zu erhalten. Es kann besser sein, diese neue Art der Auftragsabwicklung auszulagern, als es selbst zu versuchen, vor allem, wenn keine internen Erfahrungen vorhanden sind.

2. Fehlendes firmeninternes Wissen

Wenn Ihr Unternehmen nicht über firmeneigenes Fachwissen im Bereich der Distribution verfügt, könnte ein 3PL aus mehreren Gründen eine gute Wahl sein: Erstens kann der 3PL möglicherweise die Kosten senken. Der Vertrieb ist ihr Geschäft und ihr Fachgebiet, so dass sie ihn je nach Ihrem Effizienzniveau effizienter gestalten können. Zweitens: Wenn Sie nicht über das nötige Fachwissen verfügen, kann Ihr Arbeitsalltag stressig sein - das Outsourcing verringert diese Probleme.

3. Geschäftliche Veränderungen

Ein anderer Grund für das Outsourcing ist eine Änderung der Geschäftsprognose. Wenn Ihr Unternehmen zum Beispiel schnell wächst, Übernahmen tätigt oder Tochtergesellschaften zusammenlegt, ergeben sich für Ihre Lieferkette viele Veränderungen. Ihr Lagerbedarf kann von Jahr zu Jahr stark schwanken, so dass ein eigenes oder gemietetes Gebäude eine ineffiziente Option für Ihren Vertriebsbetrieb darstellt. Die beste Option wäre ein gemeinsam genutztes 3PL-Lager, in dem der 3PL geschäftliche Veränderungen in seinem ungenutzten Raum auffangen kann und die Infrastruktur bereits vorhanden ist, um ineffiziente und teure Lagerübergänge zu vermeiden.

4. Markterweiterung/Verbesserung des Dienstleistungsniveaus

Nehmen wir an, Sie sind ein Unternehmen mit einem Zwischenlager im Mittleren Westen der USA. Ihre Kunden an der Ostküste lieben Ihre kurzen Lieferzeiten, aber Ihre Kunden im Westen sind langsam etwas verärgert darüber, dass sie eine Lieferung erst eine Woche nach der Bearbeitung erhalten können. Wie können Sie sie zufriedener machen, ohne sich langfristig zu binden? Ein zweites DC an der Westküste mit einem 3PL. Auf diese Weise können Sie die Vorteile und Kosten eines zweiten Standorts bewerten, ohne sich zu langfristigen Infrastrukturinvestitionen zu verpflichten. Ein ähnlicher Grund ist die Expansion in einen neuen Markt: Für ein internationales Unternehmen ohne Präsenz in den USA ist es am besten, einen 3PL zu beauftragen, der viele der gleichen Vorteile bietet.

Dies sind nur einige Gründe, einen 3PL in Betracht zu ziehen - jedes Unternehmen hat seine eigene Situation und muss eine eigene Bewertung vornehmen. Benötigen Sie Hilfe bei der Beurteilung, ob ein 3PL das Richtige für Sie ist? Establish hat Hunderte von 3PL-Bewertungen und -Suchen durchgeführt und mit fast allen 3PL in Nordamerika zusammengearbeitet. Rufen Sie uns an unter 212-776-9900 oder schreiben Sie uns eine E-Mail an info@establishinc.com, um Ihre Lieferkettenanforderungen zu besprechen.

Konsolidierung von Teilen in einem zentralisierten MRO-Lagerraum

Die Herausforderung

Ein Hersteller von modifizierten Holzprodukten plante den Bau eines zusätzlichen Werks, um der steigenden Nachfrage gerecht zu werden. Das Unternehmen hatte bereits ein vorläufiges Layout der Anlage in Zusammenarbeit mit einem Architekten für Haushaltszwecke entwickelt. Establish wurde damit beauftragt, die Lagerkapazität des im vorläufigen Layout zugewiesenen Lagerraums für Wartung, Reparaturen und Betrieb (MRO) zu maximieren.

 

Entwicklung eines kosteneffizienten MRO-Lagerraums

In der bestehenden Anlage wurden alle Teile am Ort der Verwendung gelagert. Dies ermöglichte zwar eine schnelle Durchlaufzeit im Falle eines Ausfalls der Anlage, doch hatte die Lagerung am Verwendungsort auch einige Nachteile:

• Die Sicherung des Bestands war nahezu unmöglich. Außerhalb des Hauptlagerraums wurde die Bestandsverwendung vom Benutzer abgerufen und erst dann im Bestand aktualisiert, als die Kontrolle die Verwendungsnachweise vom Standort abrief.

• Die Verwaltung der Bestände nahm extrem viel Zeit in Anspruch. Die Bestandskontrolle musste mehrere Kilometer laufen, um die vierzehn Standorte abzudecken.

• Derselbe Artikel wurde an mehreren Orten gelagert. Jeder Standort lagerte mehr, wodurch sich der Gesamtbestand an Teilen erhöhte.

• Um in der Nähe des Einsatzortes zu sein, wurden einige Gegenstände an weniger idealen Orten gelagert.

Aufgrund dieser Mängel wurde die Hypothese aufgestellt, dass der MRO-Bestand an einem Ort zentralisiert werden sollte, wobei einige der nur an einem Ort verwendeten Artikel am Einsatzort gelagert werden sollten.

Ähnlich wie bei anderen MRO-Lagern gibt es eine große Bandbreite bei der Nutzungshäufigkeit von Artikeln. Auf einige Artikel wird mehrmals am Tag zugegriffen, auf andere hingegen jahrelang nicht. Im Gegensatz zu einem typischen Lager sind die Artikel, die seit Jahren nicht mehr verwendet wurden, nicht unbedingt veraltet, da diese Teile schwer zu finden sein können, nicht mehr hergestellt werden oder das Teil für den Betrieb der Produktionslinie unerlässlich ist. Infolgedessen untersuchte und empfahl Establish maßgeschneiderte Lösungen, die der Nutzung der Artikel entsprechen. Häufig verwendete Artikel wurden im vorderen Teil des Lagers in Regalen untergebracht, damit sie leicht entnommen werden können. Selten verwendete Artikel wurden in platzsparenden Schmalgang-Palettenregalen gelagert, die nur mit Palettenläufern zugänglich sind.

 

Ergebnisse

Das Holzunternehmen erhielt ein hocheffizientes Layout, bei dem die Lageranforderungen der vierzehn Standorte in der bestehenden Anlage in einem einzigen Raum in der vorgeschlagenen Anlage zusammengefasst wurden. Es wurden nur 60 % der erwarteten Grundfläche benötigt und die Bestandskontrolle wurde verbessert.

 

Wichtigste Erkenntnisse

• Es gibt Kompromisse zwischen der Lagerung von Gegenständen am Ort ihrer Verwendung und an einem zentralen Ort. Die Schlussfolgerung ist jedoch, dass die Einsparungen bei Platz, Inventar und Handhabung den einfachen Zugang bei weitem überwiegen. Am wichtigsten ist die Bestandskontrolle, die sicherstellt, dass die richtigen Artikel verfügbar sind.

• Die Häufigkeit der Nutzung von Gegenständen ist wichtig für die Bestimmung der Lagerkapazität von Gegenständen. Je seltener ein Artikel entnommen wird, desto ungünstiger kann er gelagert werden. Diese Unbequemlichkeit kann rein lagebedingt sein, z. B. wenn der Artikel im hinteren Teil des Lagers gelagert wird, oder sie kann auf eine höhere Lagerdichte zurückzuführen sein, z. B. durch den Einsatz von Kompressionsregalen zur Erhöhung der Lagerkapazität auf gleicher Grundfläche.