Was ist integrierte Unternehmensplanung und warum ist sie besser als S&OP?

Die traditionelle Absatz- und Betriebsplanung (S&OP) liefert oft nicht die gewünschten Ergebnisse. Die integrierte Unternehmensplanung (IBP) bietet eine stärker geschäftsorientierte Alternative zu S&OP, bei der alle Planungsbemühungen vollständig synchronisiert sind und ein gemeinsames Ziel verfolgen - die Gewinnmaximierung.

Dieses Whitepaper befasst sich mit den Hauptunterschieden zwischen S&OP und IBP und erklärt, warum IBP die bessere Alternative für Unternehmen ist, die den Shareholder Value maximieren wollen. Außerdem erfahren Sie, was es braucht, um IBP erfolgreich zu implementieren.

IBP - Die Weiterentwicklung von S&OP

Alle Supply-Chain-Verantwortlichen wollen, dass ihre Planung die Unternehmensstrategie unterstützt und zur Gewinnmaximierung beiträgt. Viele Unternehmen setzen bereits eine Form der Absatz- und Betriebsplanung (S&OP) ein, aber erzielen sie damit die gewünschten Ergebnisse? Oder ist der Prozess in Bezug auf Effektivität, Ausführung und Umfang unzureichend?

Integrated Business Planning (IBP) ist eine geschäftsorientierte, strategische Weiterentwicklung von S&OP. IBP behebt die Unzulänglichkeiten von S&OP und bringt erhebliche Vorteile für das Unternehmen - insbesondere für den Gewinn.

Der beabsichtigte S&OP-Prozess

Als Oliver Wight in den 1980er Jahren das Konzept der Absatz- und Betriebsplanung vorstellte, ging es um Folgendes:

• Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage

• Integration von Finanz- und Betriebsplanung

• Verknüpfung der strategischen Planung auf hoher Ebene mit dem Tagesgeschäft

Der typische "5-stufige S&OP-Prozess" umfasst einen Product Management Review, gefolgt von einem Demand Review, einem Supply Review und einem Pre-S&OP, bei dem die meisten offenen Fragen vor dem Executive S&OP geklärt werden. Ziel dieses Prozesses ist es, einen ganzheitlichen und vollständig integrierten Plan zu erstellen, der zur Ausführung bereit ist.

Der echte S&OP-Prozess

Die meisten Unternehmen verfügen zwar über irgendeine Form von S&OP, aber nur wenige haben einen Prozess implementiert, der alle Aspekte des Unternehmens einbezieht. Ein häufiger Grund dafür ist die mangelnde strategische Ausrichtung. Die Geschäftsleitung und die funktionalen Abteilungen arbeiten oft aneinander vorbei, wenn sie versuchen, ihre individuellen KPIs zu erreichen - und untergraben dabei unwissentlich den Gesamtwert des Unternehmens.

Anstelle eines konzentrierten Forums zur Problemlösung wird der funktionsübergreifende Pre-S&OP-Zyklus zu einer komplexen Reihe von Sitzungen, die durch suboptimale Entscheidungsfindung und interne Machtspiele behindert werden.

Ohne funktionsübergreifend abgestimmte KPIs und Systeme zur Visualisierung der geschäftlichen Auswirkungen alternativer Pläne wird der Wert von S&OP begrenzt bleiben. Eine aktuelle Gartner-Studie definiert "fünf Reifegrade" in Bezug auf die Effektivität von S&OP-Implementierungen:

Die Mehrheit der befragten Unternehmen ist über die Reifegrade 1 und 2 nicht hinausgekommen. Der größte Teil des Wertes von S&OP wird jedoch auf den Stufen 3 und 4 realisiert. Warum haben es so viele Unternehmen nicht geschafft, sich weiterzuentwickeln? Die von Gartner identifizierten Hauptgründe sind:

• Unzureichende Kommunikation/fehlende strategische Ausrichtung

• Eine schlecht strukturierte und integrierte Lieferkette/ein schlecht integrierter Geschäftsprozess

• Schlechtes Management der Vorlaufzeiten im Planungszyklus (nicht die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt treffen)

• Widersprüchliche funktionale Ziele

• Fragmentierte, isolierte Systeme und übermäßiger Einsatz von Tabellenkalkulationen, die nicht die Tiefe der Entscheidungsunterstützung bieten, die für eine effektive Planung der heutigen komplexen (oft internationalen) End-to-End-Lieferketten erforderlich ist
  

Übergang von S&OP zur integrierten Unternehmensplanung

Obwohl S&OP für die Unternehmen - insbesondere im Bereich der Nachfragesteuerung - von großem Nutzen ist, wird es in der Regel auf eine operative Funktion beschränkt. Der Prozess konzentriert sich auf den Ausgleich von Angebot und Nachfrage, hat aber Schwierigkeiten, das Tagesgeschäft mit den strategischen Zielen des Unternehmens zu verbinden. Die Dinge beginnen sich jedoch zu ändern. Immer mehr Unternehmen beginnen zu verstehen, dass S&OP ein weitaus größeres Potenzial bietet, wenn es mit den allgemeinen finanziellen und strategischen Plänen abgestimmt wird. Das Hauptziel der integrierten Unternehmensplanung (IBP) besteht darin, die Synchronisierung aller Unternehmensfunktionen zu gewährleisten. Mit einer stärkeren Einbindung des Senior Managements zielt IBP darauf ab, die Gesamtleistung des Unternehmens zu maximieren. IBP verbessert die Wirksamkeit von S&OP durch eine bessere organisatorische und funktionale Ausrichtung - eine Voraussetzung für die erfolgreiche Verknüpfung von strategischer und operativer Planung mit der Finanzplanung.

Schlüsselbereiche, in denen IBP einen größeren Mehrwert als S&OP bietet:  

• Bessere Integration mit Finanzplänen

• Pläne, die den Gewinn maximieren

• Umfasst strategische Initiativen und Aktivitäten   

• Verbesserte Simulation und Modellierung

• Schnellere Übersetzung zwischen detaillierten und aggregierten Plänen  

• Bessere Entscheidungsfindung

• Aufbau von Vertrauen innerhalb des Managementteams

Im folgenden Abschnitt wird näher auf IBP und seine erfolgreiche Umsetzung eingegangen.

Integrierte Unternehmensplanung

Die integrierte Unternehmensplanung verbindet alle Planungsfunktionen im gesamten Unternehmen mit einem ganzheitlichen Modell, das den Betrieb und die Unternehmensstrategie mit den finanziellen Zielen des Unternehmens in Einklang bringt.

IBP bietet drei wesentliche Vorteile für ein Unternehmen:

• Ausrichtung von Strategie und Betrieb an den finanziellen Zielen  

• Integration aller Planungsfunktionen

• Die Fähigkeit, für einen maximalen Gesamtgewinn zu planen

Unternehmen erzielen den größten Nutzen aus IBP, wenn alle Planungsentscheidungen auf die Maximierung des Gesamtgewinns ausgerichtet sind. Die Grundlage dafür ist ein digitales Lieferkettenmodell - eine digitale Darstellung der gesamten Nachfrage, der Geschäftsregeln und der Lieferkettenbeschränkungen. Dieses Modell kann dann zur Bewertung verschiedener Szenarien und zur Steigerung der Rentabilität verwendet werden.

Strategische Ausrichtung

Der erste Schritt besteht darin, die Unternehmens- und Geschäftsbereichsstrategien auf die Lieferkettenstrategie und in der Folge auf das Betriebsmodell abzustimmen. Diese Ausrichtung liefert den Kontext für den IBP-Prozess und die unterstützenden Technologien.

Auf der Grundlage eines umfassenden Verständnisses der Unternehmensstrategie und eines ausgeprägten Sinns für das Ziel entwerfen Weltklasseunternehmen die optimale Lieferkettenstruktur, um die Strategie umzusetzen.

Integration über alle Planungsfunktionen hinweg

IBP befasst sich mit den wichtigsten Herausforderungen, denen sich Unternehmen bei der Implementierung eines ganzheitlichen Planungsprozesses gegenübersehen. Eine zentrale Komponente ist das digitale Lieferkettenmodell, das den Beteiligten eine umfassende Transparenz der Wertschöpfungskette und eine Plattform für die Gewinnmaximierung bietet. Wenn alle Beteiligten das Gesamtbild sehen, kann sich das Unternehmen in die gleiche Richtung bewegen.

Planung für Profit

Die meisten Unternehmen haben die "niedrig hängenden Früchte" von S&OP bereits mit den bestehenden Methoden und Tools gepflückt. Aber sind diese Methoden gut genug, um in einer Zeit, in der "Planning-for-Profit"-Technologie ohne weiteres verfügbar ist, einen Wettbewerbsvorteil zu bieten?

Der Wert der Gewinnoptimierung ist kaum zu bestreiten. Es wird Zeiten geben, in denen ein Unternehmen dem Wachstum Vorrang vor der Rentabilität einräumen möchte - zum Beispiel bei einer Produkteinführung oder beim Eintritt in einen neuen Markt. Aber im Großen und Ganzen ist der rentabelste Plan in der Regel auch der beste.

Erfolgreiche IBP-Ausführung

Der Schlüssel zur Maximierung des IBP-Wertes liegt in einem strukturierten Implementierungsansatz und der Anwendung bewährter Methoden. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie:

• Analysieren und dokumentieren Sie Ihre bestehende Situation (wie sie ist)  

•  Definieren Sie, wohin Sie gelangen müssen

• Definieren Sie Erfolgskriterien

• Fokus auf kontinuierliche Verbesserung

Definieren Sie, wo Sie sind

Bevor Sie mit der Implementierung von IBP beginnen, müssen Sie alle kritischen Aspekte des bestehenden Geschäfts- und Planungsprozesses Ihres Unternehmens verstehen, einschließlich:

• Unternehmens- und Lieferkettenstrategie

• Bestehende Lieferkette und Netzwerkstruktur

• Stärken und Schwächen der derzeitigen Planungsprozesse

Sobald die Strategie verstanden und dokumentiert ist, können Sie ein Modell definieren, das sie unterstützt. Wenn es keine klare Strategie gibt, sollten Sie dennoch festhalten, was vorhanden ist.

Die aktuelle Lieferkettenstrategie verstehen

Die Gestaltung eines effektiven Planungsprozesses beginnt mit einer klaren Definition der strategischen und wettbewerblichen Position eines Unternehmens. Die Zielmärkte, die Kunden, die Konkurrenz und die Faktoren, die den Wert des Unternehmens bestimmen, müssen klar definiert sein. Daraus lassen sich eine Lieferkettenstrategie und ein "abgestimmtes Geschäftsmodell" ableiten.

Die Bewertung des "Ist-Zustandes" umfasst eine Überprüfung der Strategie- und Lieferkettenpläne. Wir empfehlen, die Mitglieder des Führungsteams im Rahmen dieser Übung zu befragen. Die Interviews gewährleisten einen qualitativ hochwertigen Input und schaffen ein Bewusstsein in der Organisation.

Oft kann es von Vorteil sein, die strategische Position "aufzufrischen". Diese Bemühungen können von einer vollständigen strategischen Überprüfung bis hin zur Entwicklung einer Lieferkettenstrategie (auf der Grundlage der Unternehmensstrategie) oder der Ermittlung der "Werttreiber" innerhalb des Unternehmens reichen.

Das aktuelle Netzwerk der Lieferkette verstehen

Um die Effektivität der Planung zu verbessern, ist es notwendig, das aktuelle Netz der Lieferkette zu verstehen. Diese Struktur ist es, die der Planungsprozess überwachen und optimieren muss und die die Grundlage für ein digitales Lieferkettenmodell bildet.

Der Aufwand für die Netzabbildung hängt von der Verfügbarkeit und Qualität der vorhandenen Dokumentation ab. Die Arbeit kann von der Erstellung einer vollständigen Definition der Lieferkette bis zur einfachen Überprüfung und Ergänzung der vorhandenen Dokumentation reichen. Die Netzwerkkarte definiert jeden "Knoten" der Lieferkette durch seine Attribute, wie Zweck, strategisches Ziel, KPIs, Kapazität, Kosten und Einschränkungen.

Sobald Sie die Struktur der Lieferkette dokumentiert haben, kann sie kritisch hinterfragt und verfeinert werden.

Verstehen Sie den aktuellen Planungsprozess

Anhand der Netzwerkkarte können Sie Ihre aktuellen Planungsprozesse analysieren, einschließlich des Prozesses, der Mitarbeiter und der unterstützenden Technologien.

Bei der Dokumentation empfehlen wir die Verwendung aktueller Dokumente (z. B. strategische Pläne und Budgets, Tagesordnungen und Protokolle von Sitzungen sowie Bildschirmabzüge von Systemen). Auf diese Weise können die Beteiligten in den Prozess einbezogen werden, und es ist eine gute Möglichkeit, konstruktives und qualitativ hochwertiges Feedback zu erhalten.

Wenn die Strategie, die Struktur und der Planungsprozess der Lieferkette dokumentiert sind, sind Sie in einer viel besseren Position, um die Frage "Wo müssen wir hin?" zu beantworten und eine Vision für einen zukünftigen Planungsprozess zu entwickeln.

Definieren Sie, wo Sie sein müssen

Schauen wir uns nun an, wohin Ihr Unternehmen aus der IBP-Perspektive gelangen muss. Zuallererst brauchen Sie einen Planungsprozess, der die richtigen Fragen zur richtigen Zeit beantwortet. Dies erfordert klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse und KPIs, die Ihre Gesamtziele unterstützen.

Die wichtigsten zu definierenden Bereiche sind:

• Planungshorizonte und Häufigkeit von Überprüfungssitzungen  

• Überprüfung der Sitzungsthemen
  

Häufigkeit der Sitzungen zur Überprüfung des Planungshorizonts

IBP bietet Ihrem Management einen strukturierten Prozess, der die Fokussierung und Ausrichtung aller Geschäftsbereiche gewährleistet. Die verschiedenen Planungshorizonte spiegeln die Vorlaufzeiten wider, die mit den kurz-, mittel- und langfristigen Planungsentscheidungen Ihres Unternehmens verbunden sind.

Regelmäßige Überprüfungssitzungen sind dann mit den verschiedenen Planungszyklen verbunden, und ihre Häufigkeit muss im Voraus festgelegt werden.

Langfristige Planung - strategisch

Zu den Fragen, die auf der strategischen Ebene behandelt werden, gehören neue Märkte, neue Vertriebskanäle und zusätzliche Lager-, Logistik- und Produktionskapazitäten. Weitere Themen sind Lieferantenvereinbarungen und die Einführung neuer Produkte. Der Zeithorizont beträgt 1 - 5 Jahre mit vierteljährlichen Besprechungen.

Mittelfristige Planung - taktisch

Beispiele für Themen, die häufig auf taktischer Ebene behandelt werden, sind Schichtmuster, Prognoseleistung, Produktionsleistung, kurzfristige Lagerhaltung, Überstunden- oder Aushilfsbedarf, Lagerbestände und Verfallsprobleme, Produkt- und Kundenrückstände sowie Lieferantenprüfungen. Der Zeithorizont beträgt in der Regel 2 bis 12 Monate mit monatlichen Besprechungen.

Kurzfristige Planung - operativ

Der Ausgleich von Angebot und Nachfrage ist das Hauptanliegen und der Schwerpunkt auf der operativen Ebene. Zu den behandelten Fragen gehören u. a. Lastausgleich, Schichtpläne, Losgrößen, kurzfristige Werbeaktionen, Probleme mit dem Verfall von Beständen und Angebotsanpassungen. Der Zeithorizont beträgt in der Regel 1 - 12 Wochen, mit Besprechungen 1-2 Mal pro Woche. Beachten Sie, dass die Planungshorizonte und die Häufigkeit der Besprechungen je nach Art des Unternehmens unterschiedlich sind.

Besprechungsthemen überprüfen

Zu jedem Planungshorizont gibt es eine Reihe von Überprüfungssitzungen, in denen bestimmte Themen behandelt werden. Die folgende Liste ist keineswegs erschöpfend, sondern umfasst einige häufig behandelte Themen.

Langfristige Planung - Strategische Überprüfungen

Nachfrage / Produktbewertung

Diese Überprüfung befasst sich mit Fragen wie der Einführung neuer Produktlinien und dem Eintritt in neue Märkte. Fragen wie - Sollten wir den Produkt-/Marktmix ändern? Wie würde sich dies auf die Gesamtkosten/ Rentabilität meiner Lieferkette auswirken? Auch die Beurteilung der Marktlage und der Wettbewerber kann auf der Tagesordnung der Bedarfsprüfung stehen.

Überprüfung des Angebots

In den Besprechungen zur Überprüfung des Angebots werden Fragen behandelt wie - Wie leistungsfähig sind unsere Lieferanten? Welche Optionen gibt es für alternative Lieferungen? Gibt es rentablere Optionen, die wir in Betracht ziehen sollten?

Überprüfung der Kapazität

Bei der Kapazitätsprüfung werden verschiedene Szenarien getestet, um die rentabelsten zu ermitteln. Zu den zu beantwortenden Fragen gehören: Müssen wir angesichts der Überprüfung der Nachfrage Änderungen an der Produktion vornehmen? Brauchen wir eine zusätzliche Produktionslinie? Sind Produktivitätsverbesserungen möglich, und wenn ja, zu welchen Kosten? Sollten wir einen Teil der Produktion auslagern? Sollten wir Lagerhäuser hinzufügen/zusammenlegen, und wenn ja, wo?

Mittelfristige Planung - taktische Überprüfungen

Überprüfung des Bruttogewinns

Das Hauptaugenmerk des IBP liegt auf der Rentabilität. Die Maximierung des Gewinns muss daher bei allen Überprüfungsgesprächen das Hauptziel sein. Um die Rentabilität über den gesamten Planungshorizont zu optimieren, müssen Sie unbedingt alle Einnahmen und festen/variablen Kosten der Lieferkette für den gesamten Zeitraum berücksichtigen.

Überprüfung der Nachfrage

Die Überprüfung der Nachfrage kann sich mit einigen der folgenden Fragen befassen: Können wir in Anbetracht unserer derzeitigen Lieferkettenbeschränkungen die gesamte Nachfrage befriedigen? Wenn nicht, was sollten wir weglassen, um den Gewinn zu maximieren? Wie steht es um die Genauigkeit unserer Prognosen?

Produktbewertung

Die taktische Produktüberprüfung befasst sich mit der Einführung neuer Produkte und der Frage, welche Produkte beibehalten bzw. gestrichen werden sollten.

Überprüfung des Inventars

Beispiele für Fragen zum Inventar, die geklärt werden müssen: Gibt es Probleme mit dem Verfallsdatum? Haben wir einen Überbestand? Sollten wir Werbeaktionen durchführen? Haben wir den richtigen Bestand an den richtigen Orten, um die Nachfrage zu decken? Ist unser Sicherheitsbestand optimiert?

Überprüfung der Operationen

Auf der Produktionsseite geht es vor allem um das Verhältnis zwischen Durchlaufzeiten und Kapazität. Wie hoch ist die optimale Anzahl von Schichten für den nächsten Planungszeitraum? Sind unsere Engpassressourcen und Kernanlagen optimiert?

Überprüfung des Angebots

Themen für die mittelfristige Überprüfung des Angebots können sein: Wie sieht es mit der Einhaltung unserer Liefervereinbarungen aus? Optimieren wir die Logistik zwischen allen Lieferpunkten? Optimieren wir die Bestellmengen und -häufigkeiten?

Kurzfristige Planung - Operative Überprüfungen

Operative Überprüfungen sind sehr unterschiedlich, je nachdem, wie lange die Lieferkette des Unternehmens läuft. Ein Unternehmen, das frische Lebensmittel mit kurzen Vorlaufzeiten herstellt, wird eine andere Agenda haben als ein Unternehmen mit Produkten, die länger haltbar sind.

Überprüfung der Nachfrage

Die kurzfristige Überprüfung der Nachfrage kann sich mit Fragen befassen wie - Können wir angesichts der aktuellen Einschränkungen die gesamte Nachfrage befriedigen? Wenn nicht, was sollten wir streichen, um den Gewinn zu maximieren?

Überprüfung des Inventars

Beispielthemen: - Zeigt das voraussichtliche Bestandsprofil irgendwelche Engpässe auf? Können wir Probleme mit dem Verfallsdatum erwarten? Gibt es kurzfristige Verkaufschancen? Sollten wir

Werbeaktionen in den Geschäften?

Überprüfung der Operationen

Ähnlich wie bei der Überprüfung der taktischen Abläufe werden Sie sich die Durchlaufzeiten im Vergleich zur Kapazität ansehen. Müssen wir uns auf Überstunden vorbereiten? Welches sind die optimalen Produktionslosgrößen für die nächsten Wochen? Wie hoch ist die optimale Anzahl von Schichten für den nächsten Planungszeitraum?

Andere Definitionen

Prozessabläufe - Ein detaillierter Geschäftsprozessplan schafft Klarheit und hilft bei der internen Kommunikation.

Verantwortlichkeit - Es muss absolut klar sein, wer für was verantwortlich ist.

KPIs - Erfolgreiche IBP hängt von einer sorgfältig durchdachten Reihe von KPIs ab, die mit der allgemeinen Geschäftsstrategie übereinstimmen. Wenn die KPIs nicht unternehmensweit synchronisiert sind, besteht ein hohes Risiko, in eine suboptimale Siloplanung zurückzufallen.

Schlüssel zum Erfolg

Nachfolgend finden Sie einige Leitprinzipien für eine erfolgreiche IBP-Einführung:   

• Unterschätzen Sie nicht den Aufwand, den eine Veränderung erfordert

• Stellen Sie das richtige Team zusammen

• Planen Sie es

• Verwenden Sie die richtigen Daten   

• Befähiger umsetzen   

• Gehen Sie, bevor Sie laufen

Wenn man sich von einer Situation mit funktionalen Silos und einer Planung, die eher von Bauchgefühl und alten Gewohnheiten als von Daten und Wissenschaft geleitet wird, wegbewegt, steht man immer vor einer Herausforderung. Veränderungsmanagement ist eine Frage von Menschen, Prozessen und Technologie - und bei IBP ist das nicht anders. Sie können den besten Prozess und die modernste Technologie haben, aber ohne die richtigen Leute werden Sie es trotzdem schwer haben.

Der Weg zum wirksamen Wandel:

• Vermittlung der Vision und Sicherstellung, dass das Management an Bord ist   

• Beziehen Sie die richtigen Personen mit den richtigen Fähigkeiten ein

• Stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Anreize für Ihr Team bieten   

• Ausreichend Zeit für die Teammitglieder bereitstellen

• Vergewissern Sie sich, dass genügend Personen zugewiesen sind.  

• Gesetz

Team

Projektleitung

Die IBP-Einführung ist ein bedeutendes Unterfangen. Da der Prozess darauf abzielt, alle Unternehmensfunktionen an der Gesamtstrategie auszurichten und sie durch einen Prozess zu verbinden, muss der Projektleiter aus dem oberen Managementteam kommen - entweder der CEO oder ein direkter Mitarbeiter.

Projektteam

Stellen Sie sicher, dass alle Unternehmensfunktionen im Projektteam vertreten sind, einschließlich:   

• Vertrieb

• Betrieb/Produktion

• Logistik   

• Planung

• Beschaffung/Beschaffung   

• IT

Viele Unternehmen ziehen einen externen Berater hinzu, um das Projekt zu unterstützen.

Plan

Es ist wichtig, dass der Projektplan gut kommuniziert wird und dass jeder seine Rolle versteht. Darüber hinaus sollte der Projektplan einen realistischen Zeitplan und eine Reihe von klar definierten Meilensteinen enthalten. Beachten Sie, dass Disziplin der Schlüssel zu einer erfolgreichen IBP-Durchführung ist. Es ist eine gute Praxis, die Implementierungsphase zu nutzen, um den Grundstein für dieses Verhalten zu legen.

Daten

Eine erfolgreiche IBP hängt von zuverlässigen Daten aus einer einzigen Datenquelle ab. Hier darf es keine Abkürzungen geben, denn falsche und inkonsistente Daten gefährden die Glaubwürdigkeit des Prozesses. Je nach Qualität und Vollständigkeit Ihrer vorhandenen Daten kann die Datenbereinigung einen erheblichen Aufwand erfordern. Sie ist zwar zeitaufwändig, aber eine gute Arbeit ist für den Erfolg unerlässlich.

Befähiger

IBP ist keine schnelle Lösung für einen scheiternden S&OP-Prozess. Um erfolgreich zu sein, müssen geeignete Systeme und Infrastrukturen eingerichtet werden. Excel-Tabellen und Business-Intelligence-Lösungen haben weder die Funktionalität noch die Leistung, die für eine sinnvolle Unterstützung des Prozesses erforderlich sind, und gehören zu den Hauptgründen, warum viele S&OP-Initiativen keinen Wert schaffen.

Entscheiden Sie sich stattdessen für eine moderne Lösung zur Planung und Optimierung der Lieferkette. Mit integrierter Unterstützung für die Analyse mehrerer Szenarien und gewinnorientierter Entscheidungsfindung ermöglicht die Lösung den gesamten IBP-Prozess - einschließlich aller funktionalen Überprüfungen und Zeitrahmen. Und da die Optimierungsalgorithmen gleichzeitig die gesamte Lieferkette berücksichtigen, findet das System immer den profitabelsten Gesamtplan.

Gehen Sie, bevor Sie laufen

Stellen Sie zuallererst sicher, dass der Prozess und die gesamte unterstützende Infrastruktur vorhanden sind. Sobald das erledigt ist, beginnen Sie mit den "niedrig hängenden Früchten" und arbeiten sich die Liste nach unten durch. Die Feinabstimmung eines vollständig integrierten IBP-Prozesses wird einige Zeit in Anspruch nehmen. Wenn man sich zu Beginn zu viel vornimmt, kann es schwierig werden, festzustellen, welche Einschränkungen und Regeln sich auf welche Teile des entstehenden Plans auswirken. Fangen Sie stattdessen klein an und fügen Sie Einschränkungen und Geschäftsregeln hinzu, während Sie lernen, den Prozess auszuführen.

Kontinuierliche Verbesserung

Wenn Sie Ihren IBP-Prozess implementiert und in Betrieb genommen haben, müssen Sie dafür sorgen, dass das Unternehmen den Prozess "lebt". Es ist erstaunlich einfach, in alte Gewohnheiten zurückzufallen. Die Einführung eines Modells zur Steuerung des IBP-Prozesses gewährleistet die Konsistenz und Integrität des Prozesses sowie die kontinuierliche Konzentration auf Verbesserungen. Wir empfehlen die Einführung der folgenden Punkte:

Eine halbjährliche Überprüfung des IBP-Prozesses

Führen Sie alle sechs Monate eine formelle IBP-Überprüfung durch. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, über die Funktionsweise des Prozesses nachzudenken und eventuell notwendige Anpassungen vorzunehmen.

Es kann von Vorteil sein, einen externen Berater hinzuzuziehen, um die Überprüfung zu erleichtern. Ein unabhängiger Berater kann oft dazu beitragen, noch bestehende Barrieren zwischen den Abteilungen zu überwinden.

KPIs zur Verfolgung des IBP-Fortschritts

Es ist wichtig zu verstehen, wie sich Ihr IBP-Prozess entwickelt. Zu den zu verfolgenden Standard-KPIs gehören:

• Vorhersage-Genauigkeit

• Auftragserfüllungsraten

• Überholte Bestände

• Umschlagshäufigkeit der Vorräte   

• Überstunden

• Verhältnis zwischen Beschaffungskosten und Umsatz   

• Auslastungsraten

Schlussfolgerung

Trotz der Bemühungen um die Einführung von S&OP arbeiten viele Unternehmen immer noch in Silos und verwalten den Prozess mit Tabellenkalkulationen. Dadurch wird der beabsichtigte Zweck von S&OP verfehlt und der Wert des Prozesses erheblich gemindert.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen ihren Planungsprozess neu überdenken. Der naheliegendste Weg ist die Definition und Umsetzung eines integrierten Geschäftsplanungsprozesses (IBP).

IBP gibt Unternehmen die Kontrolle über die gesamte Lieferkette und stellt sicher, dass diese so funktioniert, dass sie ihre Strategie optimal unterstützt. IBP bietet auch eine Grundlage für kontinuierliche Innovation und Verbesserung, einschließlich der entscheidenden Fähigkeit, sich auf die Gesamtrentabilität zu konzentrieren.

IBP ist ein bewährter Planungsansatz und hat vielen Unternehmen erhebliche Vorteile gebracht. Laut einer von Aberdeen Research durchgeführten Studie erzielten Unternehmen mit einem gut eingeführten IBP-Prozess:

• 17%ige Verbesserung der Rentabilität in den letzten zwei Jahren

• Steigerung der Bruttomarge um 10 % in den letzten zwei Jahren

• 7,5 % Anstieg der Nettokapitalrendite (RONA) in den letzten zwei Jahren