Der Kunde hat Recht - Ergebnisse einer typischen Umfrage

Kundenservice kann für verschiedene Menschen unterschiedliche Bedeutungen haben, aber der Schwerpunkt sollte immer derselbe sein - den Kunden zufrieden zu stellen. Die Wege, die zur Erreichung dieses Ziels eingeschlagen werden, sind unterschiedlich, und auf dem Weg dorthin wird der Fokus oft verloren, was zu unzufriedenen Kunden führt. Es werden viele Verfahren festgelegt, ausgeklügelte Systeme installiert und Abteilungen geschaffen, um die Funktion des Kundendienstes zu erfüllen. Wenn Sie jedoch die Frage stellen: "Was braucht Ihr Kunde wirklich?", erhalten Sie möglicherweise eine Reihe von unterschiedlichen Antworten. Wenn sich die Beziehungen zwischen Kunde und Lieferant entwickeln, pendeln sie sich auf ein akzeptables, aber nicht gewünschtes Leistungsniveau ein. Diese akzeptable Leistung wird dann als die wahren Anforderungen des Kunden angesehen. Kurzfristig mag dies akzeptabel sein, aber wenn ein neuer Lieferant auftaucht, der die wahren Anforderungen des Kunden erfüllen kann, ist das Geschäft möglicherweise gefährdet.

Ein häufiges Manko von Kundendienstabteilungen ist, dass sie die Anforderungen der Kunden aus den Augen verlieren. Ein weiteres häufiges Manko besteht darin, dass das Niveau der den Kunden erbrachten Dienstleistungen nicht verfolgt wird. Das macht es schwierig zu verstehen, ob die Anforderungen des Kunden tatsächlich erfüllt werden. Darüber hinaus können gemessene Schwankungen im Service eine Organisation auf Mängel in ihren internen Prozessen aufmerksam machen. Durch die interne Verfolgung der Serviceleistung können notwendige Korrekturen proaktiv vorgenommen werden, bevor sie zu größeren Problemen mit den Kunden führen. Wenn Sie die Anforderungen Ihrer Kunden und Ihre eigene tatsächliche Serviceleistung aus den Augen verlieren, kann dies Ihr Unternehmen in vielerlei Hinsicht beeinträchtigen.

Fallstudie

Ein schnell wachsender Süßwarenhersteller war der Meinung, dass er ein solides Verständnis der von seinen Kunden geforderten Serviceleistungen hatte. Sie wollten eine Kundenbefragung durchführen, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu bestätigen und, was noch wichtiger ist, um festzustellen, wie ihre Serviceleistungen im Vergleich zu denen der Konkurrenz abschneiden.

Es wurde eine telefonische Befragung durchgeführt, um einen großen Teil der Verkäufe des Unternehmens zu erfassen und gleichzeitig Kunden unterschiedlicher Größe und aus verschiedenen Marktkanälen zu erfassen. Die meisten Kundenverkäufe erfolgten über Makler, so dass sowohl die Kunden als auch die Makler nach ihrer Wahrnehmung der Dienstleistungen des Unternehmens befragt wurden. Es wurde ein Erhebungsinstrument erstellt, das bei den Telefongesprächen als Leitfaden diente. Die richtige Mischung aus quantifizierbaren Fragen wurde mit qualitativen, offenen Fragen gemischt, um einen Einblick in viele der tabellarisch erfassten Statistiken zu ermöglichen.

Als die Umfrage abgeschlossen war, wurden über hundert Interviews geführt, die etwa 40 Prozent des Jahresumsatzes des Unternehmens ausmachten. Wie so oft gab es einige Überraschungen, als die Ergebnisse der Kundenbefragung der Geschäftsleitung präsentiert wurden.

Vor der Umfrage ging das Unternehmen davon aus, dass die geforderten Vorlaufzeiten etwa zwei Wochen betrugen. Wie sich herausstellte, hatte der Kundenstamm gelernt, die angegebenen Lieferzeiten zu akzeptieren, aber viele wünschten sich Lieferzeiten von weniger als einer Woche. Das Problem wurde für die Lebensmitteleinkäufer noch kritischer, da deren Arbeitsleistung anhand der Verkaufsrate im Vergleich zum Lagerumschlag beurteilt wurde. Was diese Entdeckung noch beunruhigender machte, war die Tatsache, dass das Unternehmen problemlos einen einwöchigen Service hätte anbieten können. Mehrere Verbesserungen ermöglichten es dem Unternehmen, einen schnelleren Service zu bieten, aber es hat diese Möglichkeit nie genutzt. Das Unternehmen ging davon aus, dass die Kunden die kürzeren Lieferzeiten nicht benötigten! Es stellte sich heraus, dass die Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens die Liefermöglichkeiten des Unternehmens nicht kannten, so dass sie den Kunden diese Möglichkeit nicht präsentierten. Der Kundenstamm wiederum akzeptierte den zweiwöchigen Service, hielt das Unternehmen aber für schlechter als die Konkurrenz. Das Problem lag nicht in der Lieferfähigkeit, sondern in der internen und externen Wahrnehmung dieser Fähigkeit sowie in der mangelnden Koordination und Kommunikation.

Eine weitere bedeutsame Entdeckung ergab sich, als das Unternehmen die in der Umfrage angegebenen Füllraten, pünktlichen Lieferungen, Versandgenauigkeit und Vorlaufzeiten in Frage stellte. In jedem Fall bewerteten die Kunden den Service des Unternehmens schlechter als den der Konkurrenz. Die Geschäftsleitung bestritt die von den Kunden gemeldeten Serviceleistungen, da sie der Meinung war, dass deren Zahlen nicht korrekt waren. Auf die Frage, wie hoch das tatsächliche Serviceniveau war, waren jedoch keine Informationen verfügbar, da keine der Servicemaßnahmen verfolgt wurde. Es gab keine Möglichkeit, endgültig zu beweisen, ob die Wahrnehmung der Kunden richtig war. Das Unternehmen könnte einen hervorragenden Service bieten, aber solange die Kunden dies nicht so wahrnehmen, würde das Endziel - zufriedene Kunden - nicht erreicht werden.

Infolgedessen hat das Unternehmen nach Abschluss der Umfrage zwei Hauptaufgaben übernommen. Die erste Aufgabe bestand darin, den eigenen Mitarbeitern die Servicefähigkeiten des Unternehmens klar zu vermitteln, so dass sie diese Fähigkeiten den Kunden präsentieren konnten. Der Service konnte differenziert werden, indem man den Kunden, die ihn benötigten, einen besseren Service bot. Die zweite Aufgabe bestand darin, ein Programm zur Messung des Kundendienstes einzuführen, mit dem sowohl die von den Kunden als wichtig erachteten Servicemaßnahmen als auch die intern als wichtig erachteten Maßnahmen erfasst werden sollten. Das Unternehmen konnte seinen Service mit Fakten und Zahlen darstellen, die wahren Problembereiche identifizieren und an Verbesserungen arbeiten.

Die Ergebnisse dieser Umfrage waren eine kleine Überraschung für diesen Kunden. Die Umfrage gab dem Unternehmen sowohl kurz- als auch langfristig eine Richtung vor, da es plante, mit anderen Süßwarenherstellern zu konkurrieren. Für viele Unternehmen sind die Ergebnisse einer Umfrage mehr als nur eine kleine Überraschung. In manchen Fällen sind sich die Unternehmen zwar bewusst, dass es ein Problem gibt, aber sie wissen nicht, wie schwerwiegend dieses Problem tatsächlich ist und welche Maßnahmen zu seiner Lösung erforderlich sind.