Fallstudie zu Lieferketten- und Bestandsmanagement: Quick-Fix Payoff 

In den letzten 20 Jahren haben sich die vertriebsbezogenen Geschäftsfunktionen von der primären Verantwortung für den physischen Vertrieb, d. h. Lagerhaltung und Transport, zur Logistik entwickelt, die neben dem physischen Vertrieb auch den Kundendienst und die Planung und Verwaltung der Fertigwarenbestände umfasst. Durch das Aufkommen eines globalen, kundenorientierten Marktes und die Notwendigkeit, den Material- und Produktfluss zu verbessern, hat sich die Logistik zum Supply Chain Management weiterentwickelt. Mit jedem dieser Wachstumsschritte wurden weitere Funktionen unter das Dach der Logistikfunktion gebracht: Kundendienst, Prognosen, Planung und Verwaltung von Fertigwarenbeständen, Beschaffung, Lieferkettenpartnerschaften und sogar Produktionsplanung.

Worin besteht also der Unterschied zum Supply Chain Management? Das Lieferkettenmanagement zielt zunächst darauf ab, alle internen Aktivitäten, die für die Lieferung von Produkten an den Kunden erforderlich sind, in einen kontinuierlichen, schnell fließenden Strom zu integrieren, der die Kosten senkt und den Service verbessert, indem die Bestände optimiert und ihre Geschwindigkeit erhöht werden. Anschließend soll das Angebot weiter optimiert werden, indem es durch Lieferkettenpartnerschaften und Informationsaustausch direkt mit den Lieferketten anderer, sowohl von Lieferanten als auch von Kunden, integriert wird. Die Beschaffung fällt nun unter das Dach der Lieferkette, ebenso wie die Bestandsplanung und -verwaltung und die Produktionsplanung, soweit sie die beste Nutzung der verfügbaren Kapazitäten und Materialien bestimmt. Die traditionellen internen organisatorischen Barrieren werden abgebaut, um einen reibungslosen Informations- und Materialfluss zu gewährleisten.

Beachten Sie, dass die Ziele der Kostensenkung und der Verbesserung des Service gleichrangig sind. Um auf dem heutigen kundenorientierten Markt erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen seinen Kunden wettbewerbsfähige Preise anbieten, einen hervorragenden Service leisten und eine gute Rendite für seine Aktionäre erzielen.

Im Rahmen des Supply-Chain-Management-Konzepts werden die Produktversorgungsbereiche des Unternehmens in ein Geschäftsprozess- und nicht in ein Funktionsmodell umgewandelt. Die Aktivitäten, die für den "Dienst am Kunden" erforderlich sind, werden in einem Prozess zusammengeführt. Sobald die interne integrierte Versorgungskette reibungslos funktioniert, können die Versorgungsketten anderer Unternehmen durch koordinierte Planung und elektronischen Informationsaustausch über die Produktion, den Bestandsstatus und die Bewegung von Materialien und Produkten in das Konzept einbezogen werden.

Quick-Fix Payoff

Mit relativ einfachen Ad-hoc-Verfahren und einer intensiven, manuellen, detaillierten Verwaltung von Beständen und Einkäufen lassen sich kurzfristig erhebliche Bestandsreduzierungen erzielen. Ein intensives manuelles Verfahren auf breiter Basis aufrechtzuerhalten, mag auf Dauer nicht praktikabel sein, aber in diesem Fall führte es zu einer schnellen Verringerung der tatsächlichen Bestände um 30 % und zu einer Verringerung der Bestände um 70 % im Vergleich zu dem, was ohne ein Abhilfeprogramm zu erwarten gewesen wäre. Dies wurde ohne zusätzliches Personal und mit begrenztem Systemaufwand erreicht. Eine intensive Beschäftigung mit den Grundlagen einer guten Bestandsverwaltung kann auch ohne ausgeklügelte Informationssysteme wirksam sein.

Ein schnell wachsendes Versorgungsunternehmen, das sich mit dem Bau von Kommunikationsnetzen und der Vermietung von Kommunikationsdiensten befasste, hatte Probleme mit der Bestandskontrolle. In der Regel unterhielt jede Stadt, in der ein Netz installiert war oder installiert werden sollte, ein Lager mit hochwertigen Teilen, die für den Bau und die Wartung der Systeme verwendet wurden. Der Wert des Lagerbestands an Teilen wuchs überproportional zum Wachstum des Geschäfts. Wenn die Bestände mit dem Wachstum des Geschäfts weiterhin so schnell zunehmen würden, würde dies bald zu einem ernsthaften finanziellen Problem werden.

Bei der Analyse der Zusammensetzung des Bestands und der Strategien und Verfahren für die Bestandsverwaltung wurden mehrere Probleme festgestellt:

• Aufgrund der mangelnden Übersicht über den Bestandsstatus, insbesondere über die bestellten Artikel, wurden häufig zusätzliche Mengen bestellt, obwohl ein Teil auf Lager war.

• Oft wurden Teile für einen Auftrag in Eile bestellt, obwohl sie auf Lager waren, aber für einen geplanten Auftrag, der noch nicht gebaut werden sollte, gebunden waren.

• Die Bestände der Städte waren unantastbar, und zusätzliche Teile wurden oft in einer Stadt bestellt, auch wenn sie in einer anderen Stadt vorrätig waren und wahrscheinlich nicht gebraucht wurden.

• Da es sich um Hightech-Teile handelt, die aufgrund des technischen Wandels veralten können, wurden die auf Lager befindlichen Teile unbrauchbar und konnten nicht zurückgegeben werden.

• Die Systeme wurden oft nicht genau so gebaut, wie sie geplant waren. Dies führte dazu, dass Teile, die für eine bestimmte Aufgabe angeschafft worden waren, nicht verwendet wurden und Teile, die für andere Zwecke angeschafft worden waren. Außerdem wurde der tatsächliche Aufbau der Systeme nicht ordnungsgemäß für die Erfassung des Anlagevermögens erfasst.

• Die Genauigkeit der Bestandsaufnahme war schlecht. 

• Aufgrund der mangelnden Übersicht über den Bestandsstatus, insbesondere über die bestellten Artikel, wurden häufig zusätzliche Mengen bestellt, obwohl ein Teil auf Lager war.

• Alle Teile wurden auf Grund eines spezifischen Bedarfs gekauft. Es gab kein Verfahren zur Vorhersage des Ersatzteilbedarfs, weder für die Wartung noch für den Bau.

• Obwohl die Teile für die verschiedenen Projekte in hohem Maße übereinstimmten, wurden die für ein Projekt bestellten Teile für dieses Projekt vorgehalten, auch wenn der Projektbeginn in der Zukunft lag, und es wurden zusätzliche Teile für Projekte mit einem früheren Starttermin bestellt, anstatt einen Pool verfügbarer Teile zu nutzen.

• Es gab keine Partnerschaftsprogramme für die Lieferkette.

Die langfristige Lösung für diese Probleme bestand in der Installation eines integrierten computergestützten Beschaffungssystems zur Verwaltung und Verfolgung von Arbeitsaufträgen sowie zur Planung, zum Kauf, zum Empfang und zur Ausgabe der Teile. Die Geschäftsprozesse wurden entworfen, die Anforderungen an die Softwarefunktionalität wurden entwickelt, die Software wurde erworben und der Implementierungsprozess begann.

Die neuen Verfahren und das neue System waren jedoch eine dauerhafte, langfristige Lösung, deren Umsetzung viele Monate dauern würde. Es bestand Bedarf an einigen schnellen Lösungen, um den Bestand sofort unter Kontrolle zu bringen.

Die folgenden kurzfristigen Maßnahmen zur Kontrolle der Bestände wurden empfohlen und umgesetzt:

• Führen Sie sofort eine vollständige Inventur durch und leiten Sie ein Programm mit relativ häufigen Inventuren ein, bis ein neues System installiert ist, das Cycle Counting unterstützt.

• Einführung manueller Lagerverfahren zur Verbesserung der Inventarkontrolle und -genauigkeit.

• Die körperliche Bestandsaufnahme in Verbindung mit der verbesserten Bestandsgenauigkeit infolge der neuen Lagerverfahren förderte mehr überschüssige Artikel zutage, so dass der bekannte Bestand zunächst anstieg und dann mit der Einführung zusätzlicher Disziplinen sank.

• Es wurde ein Bericht zur Analyse des Artikelverbrauchs erstellt, der eine Prognose mit einem einfachen Modell auf der Grundlage des Verbrauchs der letzten neun Monate enthält und die überschüssigen Teile nach Städten auf der Grundlage der Prognose ausweist.

• Die Bestellung von Teilen, bei denen ein Überschuss festgestellt wurde, wurde eingestellt.

• Teile wurden aus Städten mit überschüssigen Beständen transferiert, anstatt sie in der Stadt, die sie benötigte, nachzukaufen.

• Für alle Teile wurde ein einfaches Min/Max-System eingeführt.

• In einer zweiten Runde wurde eine Analyse der vorhandenen Bestände anhand der Mindest- und Höchstwerte durchgeführt. Diese ergab, dass es mehr Überschussbestände gab, die nun in den "Abbauprozess" übergingen.

• Es wurde mit der schrittweisen Abschreibung der ältesten Überbestände begonnen.

• Die "Höchstwerte" im Min/Max-System wurden verschärft.

• Die Anbieter wurden gedrängt, die Vorlaufzeiten zu verkürzen.

• Große Lieferanten erklärten sich bereit, auf der Grundlage einer Prognose des Kunden und der Lagerbestände mit einer Vorlaufzeit von sieben Tagen zu liefern.

• Geringwertige Verbrauchsgüter wie Muttern, Schrauben und Verbindungsstücke wurden aus dem Bestand genommen und sofort als Aufwand verbucht, aber ihr Kauf wurde weiterhin durch Bestellungen kontrolliert. Dies ermöglichte eine ausreichende Kontrolle, entfernte ihren Wert aus der Bilanz und verringerte die Anzahl der detaillierten Inventartransaktionen mit geringem Wert, die in den Lagerräumen verarbeitet werden mussten.

Erhebliche Bestandsreduzierungen wurden fast sofort und fast ohne Investitionen erreicht und bis zur Fertigstellung der langfristigen Lösung, des "großen Systems", erfolgreich beibehalten. Sich um das Geschäft zu kümmern, zahlt sich immer aus.