Pharmazeutische Vertriebsstruktur

Für jedes Unternehmen, das ein Produkt herstellt oder auf dem Markt vertreibt, ist sein Vertriebsnetz die Lebensader, über die seine Produkte ausgeliefert werden. Das Vertriebsnetz kann mit dem Kreislaufsystem des Körpers verglichen werden. Unser Körper braucht Sauerstoff, um zu überleben, so wie unsere Kunden unsere Produkte benötigen, um ihr Geschäft aufrechtzuerhalten. Um den Sauerstoff zu transportieren, hat der Körper Blut; das Vertriebsnetz hat Lastwagen, Züge und Schiffe.

Wenn also die Vertriebsnetze so wichtig für das Überleben der Unternehmen sind, warum vernachlässigen sie dann so viele Unternehmen? Diese Netze sind oft veraltet, ineffizient und nicht kosteneffizient. Eine Änderung des Netzes erfordert eine detaillierte Analyse, Forschung, Planung und einige Einrichtungskosten. Die Aufgabe ist nicht einfach, aber wenn wir ähnliche körperliche Probleme hätten, würden wir uns nicht jahrelang Zeit lassen, um zum Arzt zu gehen. Wenn wir das täten, könnten sich einfache, heilbare Krankheiten als viel ernster und möglicherweise schwerwiegend herausstellen.

Was also treibt Unternehmen dazu, ihre Vertriebsnetze zu überprüfen und zu verändern? 

Viele Unternehmen erkennen, dass unzureichende Vertriebsnetze zu ineffizienten Methoden der Lagerung und des Versands ihrer Produkte führen. Die Verbesserung ihrer Vertriebsnetze kann eine Möglichkeit sein, die Kosten zu senken und gleichzeitig den Service zu verbessern.

Fallstudie

Verschiedene Branchen konzentrieren sich auf unterschiedliche große logistische Probleme, wenn sie potenzielle Änderungen an den Vertriebsnetzen in Betracht ziehen. Unternehmen, die verschreibungspflichtige Arzneimittel mit hohen Gewinnspannen und kleinen, schnellen Sendungen herstellen, werden traditionell durch den Produktionsstandort und die Kosten für die Lagerung hochwertiger Bestände beeinflusst.

Ein solches Unternehmen verfügte über drei Produktionsstätten in den USA, die durch die Produktion in Puerto Rico und Importe aus Europa unterstützt wurden. Der Vertrieb im Inland erfolgte über Lagerhäuser, die sich in jedem der drei Werke oder in dessen Nähe befanden. Als das Unternehmen beschloss, seinen Produktionsstandort an der Ostküste zu schließen, musste es die Kosten- und Dienstleistungskompromisse bewerten, die mit Lagern außerhalb des Werks in mehreren anderen wichtigen Märkten, insbesondere in Kalifornien, verbunden waren.

Der größte Teil des Volumens wurde in Form von kleinen Paketen oder LTL-Sendungen versandt, wobei einige Großkunden einmal pro Woche Lkw-Ladungen in Auftrag gaben. Eine beträchtliche Menge an Produkten wurde auch als ein- oder zweitägige Luftfrachtsendungen versandt. Dies geschah aufgrund von Fertigungsproblemen und einem Mangel an verfügbaren Produkten, nicht aufgrund von Kundenwünschen. Das nominale Serviceziel, das in einer früheren Kundenumfrage festgelegt wurde, war eine Gesamtdurchlaufzeit von drei bis vier Tagen.

Das Werkslager im Nordosten diente nicht nur dazu, einen wichtigen Teil des Kundenstamms zu bedienen, sondern auch als Eingangspunkt für alle europäischen Importe, die per Seefracht eintrafen. Ohne eine Anlage an der Ostküste müssten die europäischen Importe von einem Hafen an der Ostküste zum nächstgelegenen Werkslager im Mittleren Westen transportiert werden. Dies bedeutete, dass ein Teil der europäischen Importe in den Mittleren Westen geschickt wurde, nur um dann wieder an die Ostküste zurückgeschickt zu werden.

Trotz dieses beträchtlichen Nachteils bei den Transportkosten zeigte ein Computermodell, dass die Gesamtvertriebskosten niedriger wären, wenn die Nachfrage aus dem Nordosten vom Werk im Mittleren Westen und nicht von einem eigenständigen Vertriebszentrum aus bedient würde. Die höheren Raum- und Arbeitskosten im Nordosten trugen wesentlich zu dieser Schlussfolgerung bei.

An der Westküste sah die Lösung anders aus. Das Modell zeigte deutlich, dass die Nachfrage in Kalifornien besser von einer Vertriebseinrichtung an der Westküste bedient werden konnte. Der Markt an der Westküste war jedoch relativ klein und konnte nicht mit vollen Lkw-Ladungen aufgefüllt werden. Bis das Volumen auf ein Niveau anstieg, das eine effiziente Belieferung ermöglichte, sollte der Markt an der Westküste weiterhin vom Mittleren Westen aus bedient werden.

Die Analyse und Verbesserung des derzeitigen Vertriebsnetzes ist ein guter Weg, um das derzeitige Dienstleistungsniveau zu verbessern und die Kosten zu senken. Diese Art von Analyse kann auch bei der Planung der Strategie für die Zukunft sehr hilfreich sein.