Kunden-Fallstudie: Operative Effizienz

Wie können alle unsere Standorte rentabel werden?

Die Vertriebsabteilung für Kleinreifen (Pkw und leichte Lkw) eines großen Reifenherstellers erfüllte die Rentabilitätsziele des Unternehmens nicht. Bei der Analyse der über 40 Niederlassungen waren einige profitabel, andere nicht, und es war schwierig festzustellen, welche Faktoren zur Leistung der einzelnen Niederlassungen beitrugen.

Establish wurde beauftragt, zunächst zu ermitteln, welche Faktoren den größten Einfluss auf die Leistung der einzelnen Filialen haben, und dann ein Standardarbeitsverfahren und die wichtigsten Leistungskennzahlen zu entwickeln, die zur Überwachung der Leistungen der Filialen verwendet werden sollen.

Es wurde schnell festgestellt, dass es zwar allgemeine Betriebsrichtlinien gab, die den einzelnen Filialleitern zur Verfügung gestellt wurden, dass aber jeder Leiter die Freiheit hatte, diese Richtlinien auszulegen und die Filiale entsprechend zu führen. Darüber hinaus gab es keine schriftlichen oder dokumentierten Standardverfahren und keine Messgrößen zur Verfolgung von Produktivität, Auslastung, Lagerbestand im Verhältnis zum Umsatz usw. Es wurde schnell festgestellt, dass die Auslastung der einzelnen Komponenten (Lagerauslastung, Fuhrparkauslastung und Personalauslastung), die den größten Einfluss auf die Gesamtleistung hatten, nicht gemessen wurden. Die Filialleiter wurden zwar nach dem Gesamtumsatz bewertet, nicht aber nach den Kosten für diesen Umsatz, obwohl einige von ihnen völlig unproduktiv waren.

Die Lagerbestände wurden von den Niederlassungen auf der Grundlage des voraussichtlichen Bedarfs bestellt, ohne dass ein formelles System zur Vorhersage/Planung des Lagerbestands und die Reifensonderangebote der Hersteller verwendet wurden. Infolgedessen waren die Lagerbestände hoch und enthielten eine ungleiche Menge an langsam laufenden und veralteten Reifen.

Für die Auslieferung von Kundenbestellungen wurden 16-Fuß-Kleintransporter sowie einige Pick-ups für "heiße" Lieferungen eingesetzt. Sie waren auf zugewiesenen Routen unterwegs, die nach einem festen Zeitplan (jeden Tag, zweimal pro Woche usw.) abgefahren wurden. Die Routenfahrer waren auf sich allein gestellt und fuhren nach ihren Plänen, ohne die Auslastung der Lkw zu kontrollieren. So konnte es vorkommen, dass zwei Lkw eine Filiale mit einer Auslastung von nur 25 Prozent verließen, um Lieferungen zu tätigen, die ohne Beeinträchtigung des Kundendienstes hätten zusammengefasst werden können. Es wurde ein dynamisches Routing-Paket empfohlen und implementiert, das den Lieferbedarf für jeden Tag analysierte und die Auslastung der Lkw, das zugehörige Personal und die gefahrenen Kilometer optimierte.

Auch die Regalanordnung in den Filialen und die Fördertechnik wurden neu gestaltet, um die Lagernutzung, die Sicherheit der Mitarbeiter und die Arbeitsproduktivität insgesamt zu verbessern. Darüber hinaus verbesserten Änderungen wie die Erhöhung der Drahtstärke zur Verbesserung der Produktstabilität, die Anpassung der Gangbreiten zur Steigerung der Effizienz und die Schaffung einer größeren Standardplattform für die Kraftheber die Sicherheit der Kommissionierer, erhöhten die Anzahl der Einheiten pro Entnahme und verringerten Regal- und Produktschäden. Längerfristige Verbesserungen der Auftragseingabe- und Lagerverwaltungssysteme wurden ebenfalls ermittelt und quantifiziert.

Noch wichtiger ist jedoch, dass eine unternehmensweite Bestandsplanung und -verwaltung erreicht wurde und die Lagerbestände schnell kontrolliert werden konnten.

Als Ergebnis unseres vielschichtigen Ansatzes wurden einige unrentable Filialen geschlossen und andere profitabel gemacht.

Die kurzfristigen Verbesserungen steigerten die betriebliche Effizienz und verbesserten die Rentabilität jeder Abteilung um 10 bis 15 Prozent, und die längerfristigen Verbesserungen trugen zu einer weiteren Verbesserung um 25 bis 30 Prozent bei.