Netzwerkoptimierung nach einer Akquisition

Für jedes Unternehmen, das ein Produkt herstellt oder auf dem Markt vertreibt, ist sein Vertriebsnetz die Lebensader, über die seine Produkte ausgeliefert werden. Das Vertriebsnetz kann mit dem Kreislaufsystem des Körpers verglichen werden. Unser Körper braucht Sauerstoff, um zu überleben, so wie unsere Kunden unsere Produkte benötigen, um ihr Geschäft aufrechtzuerhalten. Um den Sauerstoff zu transportieren, hat der Körper Blut; das Vertriebsnetz hat Lastwagen, Züge und Schiffe.

Wenn also die Vertriebsnetze so wichtig für das Überleben der Unternehmen sind, warum vernachlässigen sie dann so viele Unternehmen? Diese Netze sind oft veraltet, ineffizient und nicht kosteneffizient. Eine Änderung des Netzes erfordert eine detaillierte Analyse, Forschung, Planung und einige Einrichtungskosten. Die Aufgabe ist nicht einfach, aber wenn wir ähnliche körperliche Probleme hätten, würden wir uns nicht jahrelang Zeit lassen, um zum Arzt zu gehen. Wenn wir das täten, könnten sich einfache, heilbare Krankheiten als viel ernster und möglicherweise schwerwiegend herausstellen.

Was also treibt Unternehmen dazu, ihre Vertriebsnetze zu überprüfen und zu verändern? 

Viele Unternehmen erkennen, dass unzureichende Vertriebsnetze zu ineffizienten Methoden der Lagerung und des Versands ihrer Produkte führen. Die Verbesserung ihrer Vertriebsnetze kann eine Möglichkeit sein, die Kosten zu senken und gleichzeitig den Service zu verbessern.

Fallstudie

Die Planung einer Vertriebsstrategie ist von entscheidender Bedeutung bei der Planung neuer Unternehmen oder der Ausweitung bestehender Unternehmen auf neue Marktgebiete. Dies wurde deutlich, als ein großer Hersteller von Konsumgütern (Unternehmen A) einen anderen etablierten Hersteller (Unternehmen B) übernahm, dessen Kundenstamm überwiegend in der östlichen Hälfte des Landes angesiedelt war.

Unternehmen A hatte vor, die Marktpräsenz von Unternehmen B an der Westküste zu erhöhen. Neben der Erhöhung des Marktanteils an der Westküste wollte das Unternehmen auch den Service für alle Kunden von Unternehmen B verbessern. Die Kundenbestellungen wurden derzeit direkt vom Werk (etwa 80 % des Volumens) und von drei regionalen Vertriebszentren aus ausgeliefert. Aus dem anfänglichen Auftragsprofil ging hervor, dass fast das gesamte Volumen in Lkw-Ladungen ausgeliefert wurde. Die direkten LKW-Lieferungen ab Werk waren zwar kosteneffizient, konnten aber die Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Durchlaufzeit nicht erfüllen. Kurze, zuverlässige Durchlaufzeiten wurden als wesentlich angesehen, um in einen von Wettbewerbern beherrschten Markt einzudringen. Bei der Festlegung der Strategie für die Expansion an der Westküste wurden die Serviceanforderungen wie folgt definiert:

• Um "Notfallbestellungen" Rechnung zu tragen, mussten 10 Prozent des Volumens, das in die fünf oder sechs wichtigsten Marktgebiete geliefert wurde, am nächsten Tag ausgeliefert werden.

• Für diese Zielgebiete wurde eine Lieferzeit von drei Tagen festgelegt, wenn es sich nicht um Notfälle handelt.

• Die übrigen Regionen würden in höchstens fünf Tagen beliefert werden.

Wenn die prognostizierten Verkaufsziele erreicht würden, wäre eine zusätzliche Produktionskapazität erforderlich. Dieses zusätzliche Werk würde als Versandstelle für einen beträchtlichen Prozentsatz der Kundenlieferungen genutzt werden, so dass es wichtig war, bei der Wahl des Standorts für das neue Werk die Nähe zu den Märkten zu berücksichtigen. Ein weiterer wichtiger Faktor bei der Wahl des Standorts für das neue Werk waren die Kosten für den Transport der eingehenden Rohmaterialien. Alle diese Materialien waren im Inland verfügbar, mit Lieferanten im Mittleren Westen, Südwesten und an der Westküste.

Da Kalifornien eine wichtige Rohstoffquelle und einer der wichtigsten Märkte war, der am nächsten Tag beliefert werden musste, wurde das neue Werk in Zentralkalifornien errichtet. Diese Lösung hatte den zusätzlichen Vorteil, dass sie die Schließung des Vertriebszentrums an der Westküste ermöglichte. Die Produktionskapazitäten dieses Werks und die Nähe zu den großen Märkten würden die Grundlage für die Durchdringung des Marktes an der Westküste bilden.

Zur Erreichung des zweiten Ziels, der Verbesserung der allgemeinen Servicezeiten, zeigte das Computermodell, dass das Werk im Mittleren Westen mehrere hundert Meilen nach Osten verlegt werden sollte. Auf diese Weise könnten sowohl der Markt im Mittleren Westen als auch der Markt an der Ostküste innerhalb der geforderten Servicezeiten bedient werden, ohne dass ein weiteres Vertriebszentrum erforderlich wäre.

Die Verbesserung des Vertriebsnetzes ist keine einfache Aufgabe, die sich von heute auf morgen umsetzen lässt. Es gibt viele Informations- und Materialflüsse, die berücksichtigt werden müssen. Viele Unternehmen handeln überhastet und ändern das Netz, um schnell Kosten zu sparen, doch auf lange Sicht erhöhen sie damit die Kosten und verärgern die Kunden. Die sorgfältige Analyse, Planung und Umsetzung eines neuen Vertriebsnetzes kann viele Monate, manchmal sogar ein Jahr dauern. Welche Schritte müssen also unternommen werden?

1. Sprechen Sie mit den Kunden, um herauszufinden, welche Dienstleistung sie benötigen. Verlassen Sie sich nicht darauf, dass das interne Management Ihnen vorschreibt, was der Kunde wünscht. Oftmals wissen sie es nicht! Wenn eine klare Serviceanforderung festgelegt wurde, kann das aktuelle Vertriebsnetz anhand dieses Standards konzipiert und gemessen werden. Denken Sie daran, dass für bestimmte Kundensegmente unterschiedliche Serviceniveaus festgelegt werden können. Das Vertriebsnetz muss so aufgebaut werden, dass es jedes dieser Segmente effizient bedienen kann.

2. Sammeln Sie detaillierte Daten über den aktuellen Betrieb. Die Überprüfung und das Verständnis der detaillierten Transaktionen, die über einen längeren Zeitraum (mindestens ein Jahr) stattfinden, ist der Schlüssel zum Verständnis der tatsächlichen Funktionsweise des aktuellen Vertriebsnetzes. Durch die Analyse der detaillierten Transaktionsdaten lassen sich viele Mythen über die Funktionsweise des Betriebs widerlegen. Es gibt mehrere Schlüsseldaten, die überprüft werden sollten, darunter:

• Beförderungstarife

• Sendungsgrößen

• Vorratsmengen

• Bestellung von Mustern

• Praktiken der Lagerhaltung und Lagerung

3. Nutzen Sie hochentwickelte Computermodelle zur Optimierung Ihres Netzes. Mit diesen Werkzeugen kann der Analytiker feststellen, wie sich Änderungen im Netz, z. B. die Verlegung oder Schließung von Anlagen, auf Kosten, Service und Materialfluss auswirken. Das Unternehmen kann Hunderte von Alternativen vergleichen, bevor es sich entscheidet, welches Netz am besten zu seinem Geschäft passt.

4. Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, entwickeln Sie einen Umsetzungsplan! Dies ist der Schritt, an dem viele Unternehmen scheitern. Nachdem man sich auf ein neues Vertriebsnetz geeinigt hat, gibt es noch viele Dinge zu bedenken und zu planen. Sind wir Eigentümer oder Mieter unserer derzeitigen Gebäude? Wie einfach wird es sein, firmeneigene Einrichtungen zu verkaufen? Wann laufen Mietverträge aus, und wie hoch sind die Strafen für die vorzeitige Kündigung eines Mietvertrags? Gibt es an den gewünschten neuen Standorten bereits vorhandene Einrichtungen? Müssen wir bauen? Wie werden wir das Produkt von den bestehenden Anlagen zu den neuen Standorten transportieren? Wie wird sich dies auf die Kunden während der Umstellung auswirken?

Dies sind nur einige der vielen Fragen, die vor der Umstellung Ihres Vertriebsnetzes geklärt werden müssen. Aber warum sollte man sich einer solch entmutigenden Aufgabe unterziehen? Unternehmen, die ihr Vertriebsnetz in den letzten fünf Jahren nicht überarbeitet haben, können in der Regel ihre Logistikkosten um 10 bis 20 Prozent senken und gleichzeitig den Service für ihre Kunden verbessern. Dies führt in der Regel zu einem zusätzlichen Gewinn in Millionenhöhe und zu wesentlich zufriedeneren Kunden. Wir empfehlen Unternehmen, ihre Vertriebsnetze in regelmäßigen Abständen von drei bis vier Jahren zu überprüfen.