Fallstudie: Optimierung des Vertriebsnetzes für ein Tiefkühlkostunternehmen

Hintergrund und Herausforderungen

Das Unternehmen betreibt nachhaltige Fischfarmen in Asien und Mittelamerika und verkauft den Fisch in den USA und Kanada. Der meiste Fisch wird tiefgefroren, um den langen Transport zu überstehen und die Nachfrageschwankungen auszugleichen.

Das Unternehmen musste seine Kostenstruktur verbessern, um die Gewinnspannen zu erhöhen. Es wurde ein neuer CEO eingestellt, der die Logistikkosten aufgrund ihres hohen Anteils an den Gesamtkosten und der Komplexität des Vertriebsnetzes, gepaart mit anekdotischen Hinweisen auf unlogische Lösungen, als eine der Hauptchancen identifizierte.

Die Vertriebsstruktur war sehr kompliziert, mit 15 Zwischenlagern und Cross Dockings, 7 Hauptverteilzentren und einem Versandmuster, bei dem alle Verteilzentren und Lagerorte überall hin lieferten.

Einige Verteiler-/Lagerstandorte waren "obligatorisch", um Abholstrukturen für Großkunden zu erleichtern. Sie könnten zwar verlegt werden, aber das würde Verhandlungen mit wichtigen Kunden erfordern, was nicht erwünscht ist.

Einige erschwerende Faktoren waren die begrenzte Anzahl von Wareneingangsstellen und die begrenzte Kapazität von Tiefkühlkost-3PL-Betreibern.

Die Verwaltung des Vertriebsnetzes erfolgte ohne ein TMS-System oder ein System zur Planung und Ausführung der Lieferkette sehr manuell. Die zweite Aufgabe bestand darin, effiziente Prozesse für die Verwaltung des Vertriebsnetzes zu entwickeln.

Strukturierung des Projekts

Dem Unternehmen fehlten die Instrumente und die Erfahrung zur Optimierung des Netzes. Establish, das über eine anerkannte Praxis für Netzoptimierung verfügt, wurde beauftragt, das beste Verteilungsnetz für Service und Kosten zu empfehlen.

Die Studie dauerte 10 Wochen und war sehr kooperativ. Eine Netzoptimierungsstudie ist von Natur aus sehr datenorientiert, aber es ist sehr wichtig, den Fokus nie auf die Implementierung und den laufenden Betrieb zu verlieren, der folgen wird. Um dies zu erreichen, war es ein entscheidender Erfolgsfaktor, das Betriebspersonal aktiv einzubeziehen.

Tägliche informelle Kontakte zur Bereinigung und Validierung von Daten und Anforderungen sowie zur Erörterung von Annahmen in Verbindung mit wöchentlichen strukturierten Sitzungen, um das Projekt zu organisieren, waren eine gute Formel.

Die Analyse

Alle Warenströme wurden abgebildet und die Kosten und Kostentreiber ermittelt.

Die Daten wurden aus dem ERP-System und von Spediteuren importiert. Die Bereinigung und Validierung war eine wichtige Aufgabe.

Der Schwerpunkt wurde für 2 DCs und bis zu 9 DCs ermittelt, mit und ohne die "obligatorischen" Standorte. Erschwerend kam hinzu, dass sich die "obligatorischen" Standorte an sich auf den Schwerpunkt auswirkten. Betrachtet man jedoch die nächsthöheren Standorte (die Filialen der Großkunden), so ändert sich der Schwerpunkt nicht wesentlich.

Zum Zeitpunkt der Studie war die Kapazität von Tiefkühllagern sehr begrenzt. Dies wurde bei der Modellierung berücksichtigt, indem die in Frage kommenden Lösungen auf Standorte beschränkt wurden, die theoretisch in der Lage sind, die erforderlichen Mengen zu bewältigen.

Die bestehenden Tarife sowohl für den Transport als auch für die Lagerung wurden verglichen, um sicherzustellen, dass sie die Ergebnisse nicht verfälschen, wenn sie im Modell verwendet werden, und um potenzielle Verhandlungsmöglichkeiten zu ermitteln. Die Tarife waren aufgrund der sehr spezialisierten Mannschaft, die sich nur auf den Transport von Kühltransportern konzentrierte, ziemlich wettbewerbsfähig.

Mit allen Einschränkungen und Raten im Modell wurde die Optimierung durchgeführt, und die Bewertung konnte beginnen. Die Optimierung war aufgrund der zahlreichen Einschränkungen kompliziert, und es mussten viele "Was-wäre-wenn"-Analysen durchgeführt werden, um herauszufinden, welche Einschränkungen sich auf die Lösung auswirken und was praktisch umsetzbar ist.

Die Erfahrung aus vielen Netzoptimierungsprojekten zeigt, dass es wichtig ist, mit der mathematischen Optimierung zu beginnen, aber der qualitative Aspekt der Festlegung des Rahmens für das Modell und die Umwandlung eines theoretischen Ergebnisses in eine praktikable Lösung, die in der realen Welt funktioniert, ist das Entscheidende.

Die Lösung

Es wurde festgestellt, dass das Netz vereinfacht werden könnte, wodurch die Logistikkosten um schätzungsweise 10-18 % gesenkt werden könnten. Die Spanne ergibt sich aus den Schwankungen der damaligen Lager- und Transportpreise. Dies geschieht durch die Reduzierung auf 4 Hauptlager und 2 Cross-Docking-Standorte, so dass das Serviceniveau beibehalten oder verbessert werden kann. Falls zusätzliche Kapazitäten benötigt würden, könnten diese rund um das Logistikzentrum geschaffen werden, wodurch ein überkomplexes Netz mit zu vielen Fahrspuren vermieden würde.

Mit dem neuen Netz verringerte sich der Verwaltungsaufwand aufgrund der geringeren Komplexität. Da ein TMS aufgrund einer laufenden ERP-Einführung kurzfristig nicht möglich war, wurde ein Frachtmanagementunternehmen für die Verwaltung der Transporte empfohlen.