Fallstudie: Lieferketten- und Bestandsmanagement: Investieren, um zu verbessern

In den letzten 20 Jahren haben sich die vertriebsbezogenen Geschäftsfunktionen von der primären Verantwortung für den physischen Vertrieb, d. h. Lagerhaltung und Transport, zur Logistik entwickelt, die neben dem physischen Vertrieb auch den Kundendienst und die Planung und Verwaltung der Fertigwarenbestände umfasst. Durch das Aufkommen eines globalen, kundenorientierten Marktes und die Notwendigkeit, den Material- und Produktfluss zu verbessern, hat sich die Logistik zum Supply Chain Management weiterentwickelt. Mit jedem dieser Wachstumsschritte wurden weitere Funktionen unter das Dach der Logistikfunktion gebracht: Kundendienst, Prognosen, Planung und Verwaltung von Fertigwarenbeständen, Beschaffung, Lieferkettenpartnerschaften und sogar Produktionsplanung.

Worin besteht also der Unterschied zum Supply Chain Management? Das Lieferkettenmanagement zielt zunächst darauf ab, alle internen Aktivitäten, die für die Lieferung von Produkten an den Kunden erforderlich sind, in einen kontinuierlichen, schnell fließenden Strom zu integrieren, der die Kosten senkt und den Service verbessert, indem die Bestände optimiert und ihre Geschwindigkeit erhöht werden. Anschließend soll das Angebot weiter optimiert werden, indem es durch Lieferkettenpartnerschaften und Informationsaustausch direkt mit den Lieferketten anderer, sowohl von Lieferanten als auch von Kunden, integriert wird. Die Beschaffung fällt nun unter das Dach der Lieferkette, ebenso wie die Bestandsplanung und -verwaltung und die Produktionsplanung, soweit sie die beste Nutzung der verfügbaren Kapazitäten und Materialien bestimmt. Die traditionellen internen organisatorischen Barrieren werden abgebaut, um einen reibungslosen Informations- und Materialfluss zu gewährleisten.

Beachten Sie, dass die Ziele der Kostensenkung und der Verbesserung des Service gleichrangig sind. Um auf dem heutigen kundenorientierten Markt erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen seinen Kunden wettbewerbsfähige Preise anbieten, einen hervorragenden Service leisten und eine gute Rendite für seine Aktionäre erzielen.

Im Rahmen des Supply-Chain-Management-Konzepts werden die Produktversorgungsbereiche des Unternehmens in ein Geschäftsprozess- und nicht in ein Funktionsmodell umgewandelt. Die Aktivitäten, die für den "Dienst am Kunden" erforderlich sind, werden in einem Prozess zusammengeführt. Sobald die interne integrierte Versorgungskette reibungslos funktioniert, können die Versorgungsketten anderer Unternehmen durch koordinierte Planung und elektronischen Informationsaustausch über die Produktion, den Bestandsstatus und die Bewegung von Materialien und Produkten in das Konzept einbezogen werden.

Investieren, um zu verbessern

Aus den ersten Absätzen geht hervor, dass ein gutes Lieferkettenmanagement zum Teil eine Frage des Gleichgewichts ist. Kosten versus Service versus Rentabilität versus ordnungsgemäße Nutzung der Anlagen. Was passiert, wenn das Pendel zu weit in eine Richtung ausschlägt? Hier gab es einen Fall, in dem ein Unternehmen bis auf die Knochen gekürzt und alle leicht zu erzielenden Vorteile genutzt hatte und sich dabei selbst Schwierigkeiten beim Kundenservice verursachte. Die "niedrig hängenden Früchte" waren weg. In den Bereichen physischer Vertrieb und Bestandsverwaltung konnten noch weitere Kostensenkungen erzielt werden, doch erforderte dies jeweils Investitionen, Prozessänderungen und einen intensiveren Managementstil. Wie ein altes Sprichwort sagt: "Manchmal braucht es Geld, um Geld zu verdienen".

Ein Hersteller von industriellen Werkstoffen hatte sich zum Ziel gesetzt, das Unternehmen so zu führen, dass der Shareholder Value maximiert wird. Das Hauptaugenmerk lag auf der Rentabilität und der Auslastung der Anlagen sowie auf einer gut aussehenden Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz. Die Produkte des Unternehmens waren am Rande des Warenmarktes angesiedelt, es gab viel Wettbewerb und wenig Produktdifferenzierung. Das wichtigste Mittel, um Marktanteile zu gewinnen und zu halten, waren Qualität und ein fortlaufendes Programm zur technischen Unterstützung der Kunden, um die Produkte des Unternehmens zum Zeitpunkt der Entwicklung in die Rezepturen der Kunden einzubauen. Dies trug dazu bei, eine gewisse Umsatzstabilität zu gewährleisten, da der Kunde seinen Prozess neu entwickeln, testen und zertifizieren lassen musste, um Rezepturänderungen vorzunehmen. Obwohl die etablierten Kunden dazu neigten, bei den bereits verwendeten Produkten zu bleiben, blieb der Marktanteil dieses Unternehmens konstant oder schrumpfte, anstatt zu wachsen. Ein weiteres interessantes Merkmal des Unternehmens war, dass es vertikal integriert war oder bei den meisten wichtigen Produktlinien nur über begrenzte Rohstoffquellen verfügte. Dies bedeutete, dass das Unternehmen oft langfristige Verträge mit Lieferanten abschließen musste, um die Versorgung sicherzustellen, oder in einigen Fällen sogar Anlagen bauen und betreiben musste, um Nebenprodukte aus den Prozessen anderer Industrien zu erfassen, um Material zu erhalten. In gewisser Weise ist die Integration der vorgelagerten Lieferkette also bereits durch die Umstände gegeben.

Im ständigen Streben nach höherer Rentabilität hatte das Unternehmen drastische Kürzungen bei der Belegschaft und anderen Aspekten fast aller Unternehmensbereiche, einschließlich des Lieferkettenmanagements, vorgenommen. Die Geschäftsleitung suchte nun nach weiteren Einsparungen im Bereich der Versorgungskette, und es wurde ein Projektteam gebildet, um weitere Möglichkeiten zur Kostensenkung zu finden. Das Team beschloss, dass ein objektiver Blick von außen erforderlich war, und beauftragte uns mit der Durchführung eines Kosten-Leistungs-Benchmarks und der Suche nach Möglichkeiten zur Kostensenkung.

...manchmal wurde gegen Ende eines Quartals, wenn die Lagerbestände in der Bilanz zu hoch aussahen, die Produktion eingestellt.

Der erste Schritt war ein Benchmarking der Lieferkettenkosten, um zu sehen, wie das Unternehmen im Vergleich zu anderen ähnlichen Unternehmen abschneidet. Das Benchmarking ergab, dass das Unternehmen aufgrund früherer Kostensenkungen in den meisten Bereichen bereits deutlich unter dem Branchendurchschnitt lag. Das Potenzial für weitere große Kostensenkungen war nicht vorhanden. Die Verwaltungskosten für den Vertrieb waren bereits gesunken. Durch ein intensiveres Management der weltweiten Transportkosten ließen sich einige beträchtliche Dollar einsparen, und es gab ein gewisses Potenzial zur Senkung der Lagerbestände durch ein intensiveres Mix-Management. Es stellte sich die Frage: "Leidet der Kundenservice unter diesen niedrigen Kosten?"

In gewisser Weise hatte das Unternehmen den Punkt erreicht, an dem es sich nicht mehr lohnt, die Finanzzahlen zu verwalten. Es stellte sich heraus, dass die Produktion manchmal gegen Ende eines Quartals eingestellt wurde, wenn die Lagerbestände in der Bilanz zu hoch erschienen. Gelegentlich wurden Produktionslinien von Kunden wegen Materialmangels bei diesem Lieferanten stillgelegt. Bislang war der Kunde dadurch geschützt, dass seine Produkte in die Produkte der Kunden eingebaut waren; doch diese enge Beziehung und Abhängigkeit schadete nun in einigen Fällen dem Kunden, anstatt ihm zu nützen. Mit der Zeit könnten die Kunden das ändern, wenn sich die Situation nicht verbessert. Es bestand die Notwendigkeit, sich von der extremen Finanzverwaltung zu lösen und intern in Prozesse, Systeme und Mitarbeiter zu investieren, um den Kundenservice in der Gleichung der Lieferkette wieder ins Gleichgewicht zu bringen.

Wenn ein Unternehmen vertikal integriert ist oder auf einem begrenzten Markt um Material konkurrieren muss, gibt es viele der Verhandlungsmöglichkeiten in der vorgelagerten Lieferkette nicht, so dass Preisverhandlungen mit den Lieferanten und die Suche nach groß angelegten, kostenlosen Mehrwertdiensten keine ernsthaften Optionen waren. Dies war ein unflexibles Lieferumfeld. Es zeigte sich auch, dass es bei den Fertigwarenbeständen des Unternehmens ein gewisses Mischungsproblem gab, das auf nicht spezifikationsgerechte Materialien zurückzuführen war, die aus den Prozessen stammten. Der gesamte Bestand wurde schließlich verkauft, aber es dauerte lange, ihn zu platzieren, und die Gewinnspannen waren schlecht. An einigen Standorten waren also die Lagerhaltungskosten hoch, die Umschlagshäufigkeit niedrig und die Gewinnspannen insgesamt nicht so gut, wie sie hätten sein sollen.

Es gab einige Möglichkeiten, die Lagerbestände durch intelligenteres Arbeiten zu verbessern. Um die Bestandssituation zu verbessern, wären zwei Dinge erforderlich: Investitionen in die Verbesserung der Produktionsprozesse, um sie zuverlässiger zu machen - einige dieser Investitionen waren bereits im Gange -, und eine bessere Bestands- und Produktionsplanung. Im Gegensatz zu dem starken Bestreben, die Betriebskosten zu senken, würde beides Investitionen und möglicherweise mehr Arbeitskräfte erfordern. Letzteres würde die Entwicklung besserer Geschäftsprozesse, eine Investition in Computersoftware und wahrscheinlich eine Aufstockung des Personals zur besseren Planung und Verwaltung der Bestände erfordern.

Die Hauptempfehlungen lauteten, in den Abteilungen wirksame Funktionen für die Bedarfsprognose einzurichten, dokumentierte Verfahren für die Prognosen, die Bestandsplanung und -verwaltung sowie die Produktionsplanung zu entwickeln, geeignete Software-Tools zu implementieren und das Personal für diese Aufgabe zu qualifizieren. Es wurde geschätzt, dass diese Empfehlungen in Verbindung mit den bereits geplanten Verbesserungen der Prozesskontrolle zu einer Senkung der Lagerhaltungskosten um etwa 1,5 Millionen Dollar pro Jahr bei einer Investition von etwa 600.000 Dollar führen könnten. Es wurde auch empfohlen, den Einsatz von Optimierungssoftware zur Bewertung des für die Produktion geplanten Produktmixes in Erwägung zu ziehen.

Auch bei der Lagerhaltung und dem Transport waren noch einige Einsparungen möglich. Die jährlichen Lagerkosten könnten bei einer Investition von etwa 100.000 $ für die Netzwerkmodellierung und die Neugestaltung der Lager um etwa 300.000 $ gesenkt werden. Aufgrund des globalen Charakters des Unternehmens gab es ein erhebliches Potenzial für zusätzliche unternehmensweite Transporteinsparungen in Höhe von ca. 2,5 Millionen Dollar jährlich, einschließlich des Anteils des Unternehmens an den Einsparungen, die mit den Kunden im Rahmen von Lieferkettenpartnerschaftsprogrammen geteilt werden. Die Kosten für die Realisierung dieser Einsparungen würden sich auf etwa 300.000 Dollar für die Entwicklung und Implementierung von Geschäftsprozessen und für die Unterstützung bei Verhandlungen belaufen, und es würden laufende Kosten in Höhe von etwa 120.000 Dollar für die Eingabe von Versanddaten und die Bezahlung von Frachtrechnungen durch externe Dienstleister anfallen. Diese Aktivitäten würden die für eine ordnungsgemäße Verwaltung der Frachtausgaben erforderlichen Daten liefern.

Die wichtigste Empfehlung zur Verbesserung des Kundendienstes war die Änderung der Bestandsverwaltungspolitik, damit die Kunden kontinuierlich beliefert werden können. In der größten Abteilung bestand ein Bedarf an moderaten Investitionen zur Verbesserung des Kundendienstes, die sich zwar nicht direkt in Geld auszahlen würden, aber die Fähigkeit, die Kunden gut zu bedienen, verbessern würden. Die Empfehlungen umfassten eine Kundenbefragung zur Ermittlung des tatsächlichen Servicebedarfs, die Einführung eines Systems zur Messung des Kundendienstes, die Neugestaltung und Umstrukturierung der Kundendienstabteilung und die Installation eines modernen Telefonsystems. Die Gesamtkosten wurden auf 240.000 Dollar geschätzt. Außerdem wurde geschätzt, dass eine andere Abteilung durch die Neugestaltung ihres Kundendienstprozesses und die Durchführung von Kundendienstschulungen mit Kosten in Höhe von 75.000 Dollar etwa 200.000 Dollar an laufenden Personalkosten einsparen könnte.

Obwohl die niedrig hängenden Früchte nicht mehr vorhanden waren, konnten die Kosten in der Lieferkette immer noch gesenkt werden, allerdings nur mit Investitionen. Darüber hinaus galt es, Zäune zu flicken und gleichzeitig in den Aufbau eines Kundendienstes und einer Infrastruktur zu investieren, die den Kundenstamm erhalten und erweitern. Dies war ein Fall, in dem zu viel des Guten, in diesem Fall Kostensenkungen, sich als problematisch für das Gesamtbild herausstellten.