Fallstudie über Lieferketten- und Bestandsmanagement: Die Auswirkungen des geschäftlichen Wandels

In den letzten 20 Jahren haben sich die vertriebsbezogenen Geschäftsfunktionen von der primären Verantwortung für den physischen Vertrieb, d. h. Lagerhaltung und Transport, zur Logistik entwickelt, die neben dem physischen Vertrieb auch den Kundendienst und die Planung und Verwaltung der Fertigwarenbestände umfasst. Durch das Aufkommen eines globalen, kundenorientierten Marktes und die Notwendigkeit, den Material- und Produktfluss zu verbessern, hat sich die Logistik zum Supply Chain Management weiterentwickelt. Mit jedem dieser Wachstumsschritte wurden weitere Funktionen unter das Dach der Logistikfunktion gebracht: Kundendienst, Prognosen, Planung und Verwaltung von Fertigwarenbeständen, Beschaffung, Lieferkettenpartnerschaften und sogar Produktionsplanung.

Worin besteht also der Unterschied zum Supply Chain Management? Das Lieferkettenmanagement zielt zunächst darauf ab, alle internen Aktivitäten, die für die Lieferung von Produkten an den Kunden erforderlich sind, in einen kontinuierlichen, schnell fließenden Strom zu integrieren, der die Kosten senkt und den Service verbessert, indem die Bestände optimiert und ihre Geschwindigkeit erhöht werden. Anschließend soll das Angebot weiter optimiert werden, indem es durch Lieferkettenpartnerschaften und Informationsaustausch direkt mit den Lieferketten anderer, sowohl von Lieferanten als auch von Kunden, integriert wird. Die Beschaffung fällt nun unter das Dach der Lieferkette, ebenso wie die Bestandsplanung und -verwaltung und die Produktionsplanung, soweit sie die beste Nutzung der verfügbaren Kapazitäten und Materialien bestimmt. Die traditionellen internen organisatorischen Barrieren werden abgebaut, um einen reibungslosen Informations- und Materialfluss zu gewährleisten.

Beachten Sie, dass die Ziele der Kostensenkung und der Verbesserung des Service gleichrangig sind. Um auf dem heutigen kundenorientierten Markt erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen seinen Kunden wettbewerbsfähige Preise anbieten, einen hervorragenden Service leisten und eine gute Rendite für seine Aktionäre erzielen.

Im Rahmen des Supply-Chain-Management-Konzepts werden die Produktversorgungsbereiche des Unternehmens in ein Geschäftsprozess- und nicht in ein Funktionsmodell umgewandelt. Die Aktivitäten, die für den "Dienst am Kunden" erforderlich sind, werden in einem Prozess zusammengeführt. Sobald die interne integrierte Versorgungskette reibungslos funktioniert, können die Versorgungsketten anderer Unternehmen durch koordinierte Planung und elektronischen Informationsaustausch über die Produktion, den Bestandsstatus und die Bewegung von Materialien und Produkten in das Konzept einbezogen werden.

Die Auswirkungen des geschäftlichen Wandels

Die Märkte und Produkte eines etablierten Traditionsunternehmens änderten sich radikal. Das Unternehmen musste seine Richtlinien, Verfahren und Praktiken in den Bereichen Lagerhaltung, Fertigung und Produktunterstützung vollständig umgestalten, um den grundlegenden Veränderungen in seiner Produktpalette Rechnung zu tragen: von großen, teuren und langlebigen technischen Systemen mit langer Vorlaufzeit hin zu relativ geringwertigen, eigenständigen, verbrauchernahen Produktklassen, die Personalcomputer unterstützen. Das Unternehmen musste sich auch mit der Notwendigkeit auseinandersetzen, die Gewinneinbußen in Kauf zu nehmen, die sich aus der Veräußerung veralteter Bestände ergaben, wenn es seine Bilanz in Ordnung bringen wollte, und ein Programm einführen, um den Aufbau veralteter Bestände durch die regelmäßige Veräußerung von Ladenhütern zu verhindern.

Dieser mittelständische Hersteller von Computer-Peripheriegeräten wollte seine Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung verbessern, indem er seine Lagerbestände und die damit verbundenen Kosten reduzierte und gleichzeitig seinen Kundenservice verbesserte. Oft kann ein Kosten-/Leistungs-Benchmark helfen, Problembereiche zu identifizieren. Wenn dann die Kosten in einem Bereich aus dem Rahmen fallen, kann ein Vergleich mit Best Practices die Geschäftsprozesse aufzeigen, die dem Problem zugrunde liegen.

Dieses Unternehmen befand sich in der letzten Phase des Übergangs vom Großrechnermarkt, der den größten Teil seines Umsatzes ausmachte, zum Markt für kleine Systeme (PC). Das Geschäft mit den Kleinsystemen wuchs, während das Geschäft mit den Großsystemen gleich blieb oder zurückging. Ein Benchmarking der Logistikkosten und -leistungen ergab, dass die Logistikkosten des Unternehmens fast 7 % des Umsatzes ausmachten. In Dollar ausgedrückt, waren sie um ein Vielfaches höher als die Kosten des oberen Quartils aller Kostenvergleichsgruppen der Branche.

Die Transportkosten waren in allen Abteilungen unterdurchschnittlich oder lagen im untersten Quartil. Die Kosten für Lagerhaltung und Auftragsabwicklung waren in allen Abteilungen mit Ausnahme der Abteilung mit dem höchsten Lagerbestand durchschnittlich oder darunter, und die Verwaltungskosten lagen in zwei Abteilungen etwa im Durchschnitt und in zwei über dem Durchschnitt. In der Abteilung mit den höchsten Lagerbeständen lagen die Kosten für die Auftragsabwicklung um das Eineinhalb- bis Zehnfache über denen der Vergleichsgruppen. In allen Abteilungen machten die Lagerhaltungskosten mehr als die Hälfte der gesamten Logistikkosten aus, ein extrem hoher Wert. In den Vergleichsgruppen der Benchmark-Branche lagen die Lagerhaltungskosten in der Regel bei etwa 25 Prozent der gesamten Logistikkosten. Während also bei der Verwaltung der Lieferkette und den Lagerhaltungskosten ein gewisser Spielraum für Verbesserungen bestand, lag der Hauptteil des Problems in der Bestandsverwaltung.

Bei der Abteilung mit den höchsten Lagerhaltungskosten handelte es sich um einen Service- und Ersatzteilbetrieb, so dass man erwarten könnte, dass die Lagerhaltungs- und Auftragsbearbeitungskosten hoch sein würden, aber sie waren auch in der Vergleichsgruppe der Serviceteile hoch. Die Kosten für die Auftragsabwicklung waren eineinhalb- bis zehnmal so hoch, und die Lagerhaltungskosten waren fast fünfmal so hoch wie bei den Unternehmen des oberen Quartils dieser Gruppe. Der Servicebereich lag bei 10 Prozent des durchschnittlichen Umsatzes seiner Vergleichsgruppe.

Trotz der hohen Bestands-, Auftragseingangs- und Verwaltungskosten war die Auftragsdurchlaufzeit doppelt so lang wie in der Ersatzteil-Vergleichsgruppe, und die Auffüllrate war deutlich niedriger. Dies deutet auf Probleme beim Produktmix und die Wahrscheinlichkeit großer Mengen veralteter und langsam umschlagender Bestände hin.

Der Vergleich mit den besten Strategien und Praktiken zeigte, dass es Probleme in den Bereichen Einkauf, Materialwirtschaft, Bestandsplanung und -verwaltung sowie Produktionsabläufe gab. Ein großer Teil der Einkäufe erfolgte auf Konsignationsbasis, jedoch mit der Auflage, jedes Quartal eine bestimmte Menge zu kaufen. Teile wurden oft in großen Mengen gekauft, um Preisnachlässe zu erhalten. Außerdem wurden häufig kundenspezifische Teile verwendet, wenn ein Produkt mit Standardteilen hätte entwickelt werden können. Dies erforderte den Kauf großer Mengen, damit es sich für den Lieferanten lohnte, die Werkzeuge für die Herstellung der kundenspezifischen Teile einzurichten - eine risikoreiche Praxis in einem sich schnell entwickelnden High-Tech-Geschäft. Viele Bestandsverwaltungs- und Servicestrategien schienen noch aus der Zeit zu stammen, als Mainframe-bezogene Produkte vorherrschend waren und das Unternehmen größere, komplexere, spezialisierte und kostspielige Geräte mit langer Lebensdauer baute und wartete. Die Verfahren für Ersatzteile am Ende der Produktlebensdauer, die Verwaltung von technischen Änderungen, die Praktiken für den Kundendienst vor Ort und die Richtlinien für die Produktreparatur und die Verfügbarkeit von Ersatzteilen basierten alle auf einer Reihe von großen, teuren und langlebigen Produkten.

Die Leistung der Fertigung wurde nach den niedrigsten Stückkosten und einer hohen Gemeinkostenabsorption beurteilt, eine Praxis, die häufig zu Überproduktion und einem falschen Produktmix führt. Außerdem hatten die routinemäßigen, aber im Wesentlichen ungeplanten, umfangreichen Werbeaktionen und "Spiffs" der Verkaufsabteilung, mit denen die Zahlen am Monats- und Quartalsende "ausgeglichen" werden sollten, jede normale Kundennachfrage, die es vielleicht gegeben hätte, zerstört. Die Kunden warteten auf die Werbeaktionen, von denen sie wussten, dass sie kommen würden, bevor sie bestellten. Diese Werbeaktionen betrafen nicht einmal unbedingt Produkte, von denen bekannt war, dass sie im Überangebot oder sogar auf Lager waren. Es handelte sich einfach um das, was der Verkauf anbot. Die negativen Auswirkungen auf die Produktion, die Teileverfügbarkeit, die Material- und Kapazitätsplanung sowie auf die Bestände der nicht verkaufsfördernden Produkte auf Lager sind leicht zu erkennen.

Eine Bestandsanalyse nach Abteilungen zeigte, dass in allen Abteilungen die Bestände an Rohstoffen und Kaufteilen, Fertigwaren und sonstigen (veralteten und langsam drehenden) Waren hoch und die Umschlagshäufigkeit niedrig waren. Es wurde eine Reihe von Empfehlungen für eine kurzfristige Bestandsreduzierung und langfristige Änderungen der Geschäftsprozesse und -richtlinien ausgearbeitet und dem Management vorgelegt.

Im Bereich Einkauf und Materialwirtschaft wurde empfohlen, die gesamte Kaufkraft des Unternehmens zu nutzen, um durch die Zentralisierung der Einkaufsfunktion günstigere Einkaufs- und Konsignationsvereinbarungen zu erzielen. Gleichzeitig sollten die lokalen Materialverwaltungsfunktionen gestärkt werden, um die Materialbeschaffung und -verwendung zu verbessern, und es sollten vorgelagerte Lieferkettenpartnerschaften aufgebaut werden, um den Materialfluss zu verbessern und die Bestände an Kaufteilen zu verringern.

Für die Planung und Verwaltung der Bestände wurde eine zentralisierte Logistikfunktion empfohlen. Diese Organisation wäre Eigentümerin des gesamten Fertigwarenbestands und verantwortlich für dessen Verteilung. Die Logistik würde auch schriftliche Richtlinien und Verfahren für die Bestandsplanung, -verwaltung und -berichterstattung entwickeln, ein integriertes Geschäftsprozess- und Informationssystem für die Prognose- und Bestandsplanung einführen und den Prognose- und Bestandsplanungsprozess durchführen. Alle Bestände würden intensiver verwaltet, um Überschüsse und veraltete Bestände zu vermeiden, und die aktiven Bestände würden auf der Grundlage des prognostizierten Bedarfs eingesetzt und umgeschichtet werden.

Außerdem war es notwendig, den Verkaufsförderungsprozess in den Griff zu bekommen, um eine plötzliche, unvorhergesehene Nachfrage in den Werken zu vermeiden und die langsam umschlagenden Produkte abzusetzen. Selbst wenn der Prozess der Verkaufsförderung am Ende der Periode fortgesetzt werden sollte, musste er geplant werden. Eine Planung der Sonderangebote vier bis sechs Wochen im Voraus, anstatt sie in der Monatsmitte für die Auslieferung am Monatsende in den Produktionsstätten zu platzieren, würde eine enorme Verbesserung bringen. Die Kriterien für die Produktionsleistung mussten von niedrigsten Stückkosten und hoher Absorption auf die Einhaltung des Zeitplans und der Menge geändert werden, um eine ordnungsgemäße Bestandskontrolle und ein besseres Serviceniveau zu gewährleisten.

Im Bereich Ersatzteile und Reparaturen mussten die Supportstrategien und -praktiken für kleine (PC-)Systeme neu bewertet werden. Angesichts des Abwärtstrends bei den Kosten im Verhältnis zur Leistung elektronischer Produkte könnte es beispielsweise wirtschaftlicher sein, ein altes Gerät durch ein neues Gerät mit vergleichbarer Leistung zu einem Pauschalpreis zu ersetzen, anstatt Ersatzteile zu lagern und zu liefern und Reparaturdienste für Auslaufmodelle anzubieten. Es wurde auch empfohlen, die Ersatzteilbestände so schnell wie möglich abzubauen und die Verwaltung der Ersatzteile für den Außendienst zu verbessern.

Ein Unternehmen, das schon Hightech war, bevor Hightech überhaupt ein gängiger Begriff war, erkannte nicht die Beschleunigung des Wandels in seinem Markt und die wahre Natur der neuen Märkte, in denen es nun mehr oder weniger standardmäßig vertreten war. In einer Zeit des raschen technologischen Wandels ist es von entscheidender Bedeutung, die Auswirkungen dieses Wandels auf die Strategien und Praktiken des Lieferkettenmanagements und seine potenziellen Auswirkungen auf das finanzielle Schicksal des Unternehmens zu erkennen.