Optimierung des globalen Lieferkettennetzwerks für ein Unternehmen der Medizintechnik

Hintergrund

Bei dem Kunden handelte es sich um ein weltweit tätiges, milliardenschweres Unternehmen für medizinische Geräte, dessen Wachstum hauptsächlich auf Übernahmen beruht und das seine globale Logistikstrategie konsolidieren und neu definieren wollte. Der anfängliche Schwerpunkt lag auf Nordamerika und Europa, wo es aufgrund der zahlreichen Übernahmen der letzten Zeit viele verschiedene Vertriebsstrategien und Versandstellen gab. Das bestehende Logistiknetz bestand aus zahlreichen Produktions- und Lagerstandorten in ganz Europa und den USA, wobei hauptsächlich Pakete an die Kunden versandt wurden und eine Mischung aus Paketen und Fracht zwischen den Standorten bestand. Die Logistikkosten wurden als eines der größten Kosteneinsparungspotenziale für den Kunden identifiziert. Ziel war es, gemeinsame Verteilzentren einzurichten, in denen die Produkte der verschiedenen Produktionsstandorte gelagert und an die Kunden verteilt werden sollten, wobei es in vielen Fällen zu Überschneidungen kam. Durch die Umstrukturierung des Vertriebsnetzes konnte der Kunde die Lager- und Transportkosten senken und gleichzeitig die folgenden zusätzlichen Möglichkeiten erschließen:

• Aushandeln verbesserter Versandkosten auf der Grundlage konsolidierter Mengen

• Verbesserter Business Case für Lagerautomatisierung durch Größenvorteile

• Verbesserter Service für die Kunden, sowohl durch kürzere Transitzeiten als auch durch höhere Produktverfügbarkeit

• Wachstum ermöglichen - organische Verkäufe und einfachere Integration von Akquisitionen

• Verbesserungen der Nachhaltigkeit

Die Herausforderung

Der erste Schritt bestand darin, die ideale Anzahl und den idealen Standort der gemeinsamen Verteilerzentren in Nordamerika und Europa zu bestimmen. Zu diesem Zweck wurde ein Modell zur Netzwerkoptimierung entwickelt und zusammen mit allen qualitativen Faktoren analysiert. Der Kunde hatte einige besondere Probleme, die eine Herausforderung für das Projekt darstellten.

Getrennte Geschäftsbereiche: Einige Unternehmen und Standorte waren in das Haupt-ERP-System integriert, aber viele arbeiteten immer noch mit separaten Systemen. Jedes Unternehmen hatte zudem unterschiedliche Mitarbeiter und Strukturen. Dies führte zu Herausforderungen bei der Datenerfassung und -zusammenführung. Viele verschiedene Parteien mussten in Einklang gebracht werden, um die Analysen und Empfehlungen mit Leben zu erfüllen.

Anforderungen an Produkt und Kundendienst: Einige Produkte haben Verfallsdaten, spezifische Temperaturanforderungen und/oder gelten als gefährlich oder radioaktiv, was bedeutet, dass Lagerung und Versand besondere Überlegungen erfordern. Viele Kunden erwarten außerdem, dass die Produkte schnell geliefert werden, so dass die Lieferung innerhalb von 1 oder 2 Tagen eine wichtige Rolle spielt.

Schwierigkeiten bei der Verknüpfung von Verkaufstransaktionen mit Sendungen: Es gab Hunderte verschiedener Frachtvereinbarungen, und den historischen Sendungsdaten fehlten Details, die ein Verständnis dafür ermöglichen würden, worauf die Gebühren beruhten und was in jeder Sendung enthalten war. Den Verkaufsdaten fehlten oft Gewichte und Kontrollnummern, die eine Umrechnung in Sendungen ermöglichen würden.

Die Herangehensweise

Der Schwerpunkt lag zunächst auf der Sammlung von Daten und Informationen. Um sicherzustellen, dass nichts übersehen wurde, wurden Treffen mit jedem Unternehmen und jedem Standort anberaumt, um den aktuellen Stand zu verstehen und mehr über die Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Herausforderungen zu erfahren. Es war auch wichtig, dass alle Daten genau erfasst wurden.

Sobald alle Daten und Informationen gesammelt und bereinigt waren, konnte eine gründliche Analyse durchgeführt werden, um den aktuellen Zustand zu verstehen, Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln und die Logik für den Aufbau des Netzmodells zu bestimmen. Dies war für dieses Projekt besonders wichtig, um sicherzustellen, dass die Daten richtig manipuliert werden können, um die Realität zu imitieren.

Die Daten wurden in unser firmeneigenes Netzwerkoptimierungstool geladen, um das Basismodell zu erstellen. Dieses Modell wurde aus einer Kombination von eingehenden Auftragsdaten, ausgehenden Auftragsdaten, Transportdaten und manueller Logik erstellt, so dass das Modell Artikelattribute enthalten konnte und die Versandkosten korrekt berechnet wurden. In den Fällen, in denen die beiden Datensätze nicht miteinander verknüpft werden konnten, wurde das Modell so eingerichtet, dass es die Lücken auf der Grundlage von Informationen füllte, die aus Daten und Interviews gewonnen wurden. Eine Methode war die Verwendung von Gewichtsinformationen, die für den Rest der Produktgruppe vorhanden waren, wo dies möglich war, oder die Ermittlung typischer Sendungen an Hauptkunden. Das Hauptziel des Basismodells bestand darin, die Daten, Kosten und Annahmen zu validieren, die für die Erstellung des Modells verwendet wurden.

Nachdem nun das Basismodell erstellt war, konnte man sich auf die Suche nach der idealen Lösung konzentrieren. Der erste Schritt war eine Schwerpunktanalyse, um den idealen Vertriebsstandort bzw. die idealen Vertriebsstandorte auf der Grundlage von Volumen und Entfernung zu bestimmen. Diese Analyse wurde getrennt für Nordamerika und Europa durchgeführt und für 1 bis 6 Standorte in Nordamerika und 1 bis 4 Standorte in Europa analysiert. Die Ergebnisse der Schwerpunktanalyse wurden zusammen mit anderen quantitativen und qualitativen Faktoren analysiert, um zu bestimmen, welche alternativen Szenarien im Netzwerkoptimierungstool bewertet werden sollten.

Anschließend wurden die Szenarien bewertet und mit der Ausgangssituation und miteinander verglichen, um die ideale Strategie zu ermitteln.

Das Ergebnis

In Nordamerika wurde ein 2DC-Netz mit einem Standort im Nordosten und einem an der Westküste eingerichtet. Durch den Ausbau der bestehenden Anlage im Nordosten könnten mehr Produkte aus Europa in Nordamerika gelagert werden, so dass die Kunden ihr Produkt schneller und billiger erhalten. Durch die Eröffnung eines Zentrallagers an der Westküste könnte die große Zahl der Kunden im Westen der USA schneller und billiger bedient werden als vom Nordosten aus. Die Kunden befinden sich hauptsächlich an den Küsten, was einen zentralen Standort weniger attraktiv macht. Die Kosten für den eingehenden/internen Versand stiegen zwar, aber dies wurde durch den konsolidierten Versand ausgeglichen. Durch das neue Netzwerk konnten schätzungsweise 33 % der Gesamttransportkosten pro Jahr eingespart und das Serviceniveau für die Kunden drastisch erhöht werden. Auch die Lager- und Arbeitskosten stiegen durch die Einrichtung eines neuen Zentrallagers, was jedoch durch die Schließung einiger kleinerer Standorte und die Ansiedlung der Zentrallager in Gebieten mit niedrigeren Kosten ausgeglichen wurde. Dies bedeutete, dass die Einsparungen bei den Transportkosten die Kostensteigerungen bei weitem übertrafen.  

In Europa war das optimale Ergebnis ein Zwischenlager in Brüssel. Es gab auch einige Transporteinsparungen, aber der Hauptfaktor im Business Case waren Einsparungen bei den Lagerkosten, da viele der verschiedenen Unternehmen ihre eigenen 3PLs in der EU hatten. Durch die Konsolidierung des gesamten Vertriebs in einem DC in Brüssel ergaben sich geschätzte Gesamteinsparungen von 32 %.