Die Stimme des Kunden: Lebensmittelverarbeitendes Unternehmen

Kundenservice kann für verschiedene Menschen unterschiedliche Bedeutungen haben, aber der Schwerpunkt sollte immer derselbe sein - den Kunden zufrieden zu stellen. Die Wege, die zur Erreichung dieses Ziels eingeschlagen werden, sind unterschiedlich, und auf dem Weg dorthin wird der Fokus oft verloren, was zu unzufriedenen Kunden führt. Es werden viele Verfahren festgelegt, ausgeklügelte Systeme installiert und Abteilungen geschaffen, um die Funktion des Kundendienstes zu erfüllen. Wenn Sie jedoch die Frage stellen: "Was braucht Ihr Kunde wirklich?", erhalten Sie möglicherweise eine Reihe von unterschiedlichen Antworten. Wenn sich die Beziehungen zwischen Kunde und Lieferant entwickeln, pendeln sie sich auf ein akzeptables, aber nicht gewünschtes Leistungsniveau ein. Diese akzeptable Leistung wird dann als die wahren Anforderungen des Kunden angesehen. Kurzfristig mag dies akzeptabel sein, aber wenn ein neuer Lieferant auftaucht, der die wahren Anforderungen des Kunden erfüllen kann, ist das Geschäft möglicherweise gefährdet.

Ein häufiges Manko von Kundendienstabteilungen ist, dass sie die Anforderungen der Kunden aus den Augen verlieren. Ein weiteres häufiges Manko besteht darin, dass das Niveau der den Kunden erbrachten Dienstleistungen nicht verfolgt wird. Das macht es schwierig zu verstehen, ob die Anforderungen des Kunden tatsächlich erfüllt werden. Darüber hinaus können gemessene Schwankungen im Service eine Organisation auf Mängel in ihren internen Prozessen aufmerksam machen. Durch die interne Verfolgung der Serviceleistung können notwendige Korrekturen proaktiv vorgenommen werden, bevor sie zu größeren Problemen mit den Kunden führen. Wenn Sie die Anforderungen Ihrer Kunden und Ihre eigene tatsächliche Serviceleistung aus den Augen verlieren, kann dies Ihr Unternehmen in vielerlei Hinsicht beeinträchtigen.

Fallstudie

Ein Lebensmittelhersteller, Unternehmen A, wurde kürzlich von einer neuen Muttergesellschaft aufgekauft. Die Muttergesellschaft wollte die Serviceanforderungen der Kunden für Unternehmen A und für ein ähnliches Unternehmen, das sie bereits besaß, ermitteln. Daraufhin konnte eine Kundendienstorganisation entwickelt werden, die die kombinierten Ressourcen der beiden Unternehmen effizient nutzen und gleichzeitig alle Kundenanforderungen erfüllen würde.

Zu Beginn wurden von jedem Unternehmen Kundenkontaktlisten beschafft. Die Beschaffung dieser Listen war keine einfache Aufgabe. Die Auftragsbearbeitungssysteme verfügten nicht über aktualisierte Kundenstammdateien, was die Beschaffung vollständiger Kundenlisten mit Namen, Adressen und Telefonnummern zu einem schwierigen Unterfangen machte. Als die Zielliste vollständig war, wurden persönliche und telefonische Befragungen angesetzt, die über 50 Prozent des Umsatzes der beiden Unternehmen abdeckten.

Die Ergebnisse der Umfrage waren beeindruckend. Viele Kunden kauften Produkte von beiden Unternehmen, und ihre Wahrnehmung der Muttergesellschaft war schrecklich. Diese Kunden fürchteten die Auswirkungen, die die Muttergesellschaft auf Unternehmen A haben würde. Nicht nur der Service war schlecht, die Muttergesellschaft hatte auch den Ruf, kleinere Unternehmen aufzukaufen und Änderungen vorzunehmen, ohne die Kunden zu konsultieren oder mit ihnen zu kommunizieren.

Die Kunden befürchteten eine Wiederholung dieser Art von Behandlung nach dem zweiten Erwerb. Was die Kunden am meisten beunruhigte, war der völlige Mangel an Kommunikation. Die Kunden waren verärgert und betrachteten den Eigentümerwechsel nicht als positive Veränderung. Aber auch schon vor der Übernahme waren die Kunden nicht begeistert von der Serviceleistung von Unternehmen A.

Die Durchlaufzeiten von Unternehmen A lagen weit unter den von den Kunden angegebenen Anforderungen, die bei etwa zehn Tagen lagen. Tatsächlich waren die Durchlaufzeiten mit über 17 Tagen fast eine Woche länger als gefordert. Die Wettbewerber erfüllten die Zehn-Tage-Anforderung, was den Umsatz weiter schmälerte. Die erste Reaktion auf diese Information war Unglauben. Es schien nicht möglich zu sein, dass sich die Durchlaufzeiten den drei Wochen nähern konnten. Nachdem man sich die Zeit genommen hatte, den Prozess gründlich zu evaluieren, wurde festgestellt, dass es mehrere Gründe für die langen Vorlaufzeiten gab.

Das Verfahren zur Herstellung des Endprodukts führte häufig zu nicht spezifikationsgerechtem Material, wodurch sich die Bestellungen der Kunden verzögerten. Die Mitarbeiter des Kundendienstes konnten die Lagerbestände nicht einsehen, so dass die Kunden nicht wussten, wann die Ware tatsächlich verfügbar war. Nachdem eine Bestellung eingegeben wurde, war es Firmenpolitik, Änderungen bis zum Zeitpunkt der Auslieferung zu akzeptieren. Die Bestellungen waren oft schon an die Verpackung oder die Versanddocks geschickt worden, als die Änderung eingegeben wurde. Wenn die gewünschten Änderungen vorgenommen wurden, kam es zu noch größeren Verzögerungen.

Das Unternehmen begann zu erkennen, in welch misslicher Lage es sich befand. Der gesamte Auftragsverwaltungsprozess musste neu gestaltet werden. Die Kunden waren noch immer von den früheren Änderungen durch die Muttergesellschaft geschockt. Das Unternehmen war sich nicht bewusst, welche dauerhaften Auswirkungen seine mangelnde Kommunikation auf viele Kunden haben würde.

Nach Abschluss der Untersuchung begann das Unternehmen mit zwei Projekten. Das erste bestand darin, die Geschäftsprozesse, die den schlechten Service verursachten, neu zu gestalten. Viele Facetten der Lieferkette wurden untersucht, darunter Prognosen, Produktionsplanung, Bestandsplanung, Kundendienst, Verpackung und Lagerhaltung. Ziel war es, einen einheitlichen Informations- und Materialfluss zu schaffen, der die Anforderungen der Kunden beider Unternehmen erfüllt.

Das zweite Projekt bestand darin, das neue Bewusstsein für den Kundenservice bei bestehenden und früheren Kunden zu vermitteln. Viele Kunden waren immer noch verärgert über die Serviceleistungen und waren kurz davor, ihr Geschäft aufzugeben. Das Unternehmen wollte den Kunden versichern, dass sich die früheren Leistungen nicht wiederholen würden. Man war sich der Probleme bewusst und bemühte sich intensiv um deren Behebung.

Bei sehr unruhigen Kunden ist es wichtig, dass ein Unternehmen seine Kunden wissen lässt, dass es bereits an der Lösung ihrer Probleme arbeitet. Dazu muss das Unternehmen genau wissen, um welche Probleme es sich handelt. Dieses Unternehmen hatte den Service so weit vernachlässigt, dass es fast zu einer Katastrophe kam. Es gibt viele Unternehmen, die in diesem Bereich sehr viel aktiver sind und sich darum bemühen, die Probleme der Kunden zu lösen, bevor sie zu größeren Problemen werden.