Verbesserung des Kundendienstes - Kontrolle der Kosten 

Für jedes Unternehmen, das ein Produkt herstellt oder auf dem Markt vertreibt, ist sein Vertriebsnetz die Lebensader, über die seine Produkte ausgeliefert werden. Das Vertriebsnetz kann mit dem Kreislaufsystem des Körpers verglichen werden. Unser Körper braucht Sauerstoff, um zu überleben, so wie unsere Kunden unsere Produkte benötigen, um ihr Geschäft aufrechtzuerhalten. Um den Sauerstoff zu transportieren, hat der Körper Blut; das Vertriebsnetz hat Lastwagen, Züge und Schiffe.

Wenn also die Vertriebsnetze so wichtig für das Überleben der Unternehmen sind, warum vernachlässigen sie dann so viele Unternehmen? Diese Netze sind oft veraltet, ineffizient und nicht kosteneffizient. Eine Änderung des Netzes erfordert eine detaillierte Analyse, Forschung, Planung und einige Einrichtungskosten. Die Aufgabe ist nicht einfach, aber wenn wir ähnliche körperliche Probleme hätten, würden wir uns nicht jahrelang Zeit lassen, um zum Arzt zu gehen. Wenn wir das täten, könnten sich einfache, heilbare Krankheiten als viel ernster und möglicherweise schwerwiegend herausstellen.

Was also treibt Unternehmen dazu, ihre Vertriebsnetze zu überprüfen und zu verändern? 

Viele Unternehmen erkennen, dass unzureichende Vertriebsnetze zu ineffizienten Methoden der Lagerung und des Versands ihrer Produkte führen. Die Verbesserung ihrer Vertriebsnetze kann eine Möglichkeit sein, die Kosten zu senken und gleichzeitig den Service zu verbessern.

Fallstudie

Ein Hersteller von Hardware-Produkten wollte sich als führendes Unternehmen im Bereich Kundenservice in der Branche positionieren. Als die Geschäftsleitung das Ziel verfolgte, führend im Bereich des Kundendienstes zu werden, wurde ihr klar, dass ihre Transportkosten tatsächlich steigen könnten.

Die Herstellung erfolgte an mehreren Standorten, wobei alle Kundenaufträge direkt von den Werken versandt wurden. Jedes Werk stellte ausgewählte Produktlinien her, aber die meisten Kundenaufträge enthielten Artikel, die in mehreren Werken hergestellt wurden. Um eine Aufteilung der Lieferungen zu vermeiden, wurde eine große Anzahl von werksübergreifenden Lieferungen vorgenommen, um die Lager der einzelnen Werke zu füllen, so dass jedes Werk das gesamte Produktsortiment vertreiben konnte.

Fabriken werden häufig in Gebieten angesiedelt, in denen die Herstellungskosten möglichst gering sind. Als dieses Unternehmen entschied, wo es seine Werke ansiedeln wollte, wurde den Kosten für die Verteilung der Produkte an die Kunden nicht viel Beachtung geschenkt. Dies führte zu einer Reihe von Vertriebsstandorten, die weit vom Markt entfernt sind. Die Entfernung zum Markt in Verbindung mit der Unternehmenspolitik, kleine Kundenbestellungen zurückzuhalten, bis sie in Lkw-Ladungen ausgeliefert werden können, führte zu sehr langen Auftragsdurchlaufzeiten - in der Regel zwischen 15 und 30 Tagen.

Das Unternehmen hatte die Transportkosten immer sehr gut im Griff. Die Politik, Kundenbestellungen zur Konsolidierung zurückzuhalten, hatte zur Folge, dass fast 50 Prozent der Sendungen als Komplettladungen mit einem Zwischenstopp durchgeführt wurden. Weitere 30 Prozent der Sendungen wurden in Multistopp-Ladungen geliefert. Da die Kunden tatsächlich nur kleine Mengen bestellten, enthielten die Sendungen, die sie erhielten, eine Reihe ihrer Bestellungen und brauchten lange Zeit, bis sie eintrafen. Dies erschwerte die Bestandsplanung und den Lagerbetrieb der Kunden.

Änderungen an bestehenden Verteilungsnetzen müssen nicht zwangsläufig durch den Wunsch nach einer Senkung der Betriebskosten bedingt sein.

Das bestehende Vertriebsnetz war geschaffen worden, um einen Kundenstamm zu bedienen, der keine hohen Serviceanforderungen an seine Lieferanten stellte. Mit dem erfolgreichen Aufkommen großer Einzelhandelszentren wie Home Depot und dem Trend der Hausbesitzer zum Heimwerken begann der Kundenstamm, äußerst anspruchsvolle Serviceleistungen als Voraussetzung für die Geschäftsabwicklung zu verlangen. Das Unternehmen wusste, dass es diesen hohen Anforderungen gerecht werden musste, wenn es führend im Bereich Kundenservice werden wollte. Um genau zu verstehen, was diese Kunden benötigten, wurde eine umfassende Umfrage unter den Kunden der Vertriebs- und Einzelhandelsketten durchgeführt. Die Ergebnisse zeigten, dass einige Kunden ihre Bestellungen innerhalb von zwei Wochen komplett ausgeliefert haben wollten, was das Unternehmen nicht leisten konnte.

Zur Ermittlung des optimalen Vertriebsnetzes, das den Anforderungen der Kunden gerecht wird, wurde ein Netzwerk-Computermodell verwendet. Das Modell berücksichtigte Transport-, Bestands- und Lagerkosten sowie die Zeit, die für die Kommissionierung, den Versand und die Auslieferung einer Kundenbestellung benötigt wird. Das optimale Netz bestand aus Cross-Dock-Vorgängen in den Werken, ergänzt durch regionale Cross-Dock-Vorgänge in wichtigen Märkten. Diese Cross-Dock-Betriebe ermöglichten es, Kundenbestellungen in einer einzigen Sendung zusammenzufassen und innerhalb der zweiwöchigen Vorlaufzeit auszuliefern.

Da dem Netzwerk keine weiteren Lager hinzugefügt wurden und die Transporte zwischen den einzelnen Standorten reduziert wurden, konnte das neue Netzwerk die Transportkosten tatsächlich um 3 Millionen Dollar senken! Die neue Strategie führte zu niedrigeren Frachtkosten und schnelleren Lieferzeiten durch den Einsatz besserer Tools und Prozesse für effiziente Sendungen aus mehreren Aufträgen.