Konsolidierung von Produktlinien aus vielen Produktionsstandorten in weniger Sendungen

Für jedes Unternehmen, das ein Produkt herstellt oder auf dem Markt vertreibt, ist sein Vertriebsnetz die Lebensader, über die seine Produkte ausgeliefert werden. Das Vertriebsnetz kann mit dem Kreislaufsystem des Körpers verglichen werden. Unser Körper braucht Sauerstoff, um zu überleben, so wie unsere Kunden unsere Produkte benötigen, um ihr Geschäft aufrechtzuerhalten. Um den Sauerstoff zu transportieren, hat der Körper Blut; das Vertriebsnetz hat Lastwagen, Züge und Schiffe.

Wenn also die Vertriebsnetze so wichtig für das Überleben der Unternehmen sind, warum vernachlässigen sie dann so viele Unternehmen? Diese Netze sind oft veraltet, ineffizient und nicht kosteneffizient. Eine Änderung des Netzes erfordert eine detaillierte Analyse, Forschung, Planung und einige Einrichtungskosten. Die Aufgabe ist nicht einfach, aber wenn wir ähnliche körperliche Probleme hätten, würden wir uns nicht jahrelang Zeit lassen, um zum Arzt zu gehen. Wenn wir das täten, könnten sich einfache, heilbare Krankheiten als viel ernster und möglicherweise schwerwiegend herausstellen.

Was also treibt Unternehmen dazu, ihre Vertriebsnetze zu überprüfen und zu verändern? 

Viele Unternehmen erkennen, dass unzureichende Vertriebsnetze zu ineffizienten Methoden der Lagerung und des Versands ihrer Produkte führen. Die Verbesserung ihrer Vertriebsnetze kann eine Möglichkeit sein, die Kosten zu senken und gleichzeitig den Service zu verbessern.

Fallstudie

Ein großer Anbieter von Hartwaren unterhielt neben sechs Werken ein System von neun regionalen Vertriebszentren, um sein Ziel zu erreichen, 95 Prozent des Landes innerhalb eines Tages nach Auftragserteilung zu beliefern. Obwohl die Fähigkeit, innerhalb eines Tages zu liefern, vorhanden war, war die tatsächlich erbrachte Leistung unklar, denn:

• Die Kunden erhielten 35 Prozent ihres Gewichts direkt von den Werken in vollen LKW-Ladungen. Die Durchlaufzeiten konnten bis zu fünf Tage betragen.

• Eine unzureichende Positionierung der Bestände führte häufig dazu, dass die Sendungen von anderen Standorten aus versandt wurden, was zu längeren Durchlaufzeiten führte.

• Die tatsächlichen Durchlaufzeiten wurden nicht verfolgt, selbst bei dem ehrgeizigen Ziel, die Kunden innerhalb eines Tages zu beliefern.

• Viele Einrichtungen verfügten über sich überschneidende Versorgungsgebiete, was die Entscheidung über die Wahl der Hauptversandstelle erschwerte.

Es wurde ein realistischeres Ziel für die Auftragsdurchlaufzeit benötigt. Eine umfassende Kundenbefragung ergab, dass es in der Tat zwei getrennte Anforderungen für die Auftragszustellung gab: fünf Tage für Komplettladungen (wie bisher) und zwei bis drei Tage für alle anderen Aufträge (ein bis zwei Tage länger als bisher).

Gleichzeitig waren die Logistikkosten hoch, insbesondere die Kosten für Lagerhaltung und Bestandsführung. Ein Hauptfaktor war, dass ein hoher Prozentsatz des Volumens in den letzten drei Tagen eines jeden Monats versandt wurde, was zu einer unzureichenden Auslastung der Lagerarbeiter und zu stagnierenden Beständen in der ersten Hälfte des Monats führte. Jegliche Änderung der Anzahl der Einrichtungen im Netzwerk würde sich erheblich auf die Lagerbestände und die Lagergemeinkosten auswirken.

Angesichts des immer stärkeren Drucks, die Lieferzeiten zu verkürzen, kann es für die Lieferanten sehr schwierig sein, mit den Kunden Schritt zu halten. Als Reaktion auf diesen Marktdruck können die Unternehmen überkompensieren.

Fünfunddreißig Prozent des Geschäfts wurden derzeit direkt vom Herstellungsort an die Kunden in vollen LKW-Ladungen versandt. Dieser Teil des Geschäfts erfüllte bereits die Kundenanforderungen an die Durchlaufzeit auf sehr kosteneffiziente Weise. Daher wurde ein Computermodell entwickelt, bei dem der Schwerpunkt auf LTL-Lieferzeiten, LTL-Tarife und potenzielle Break-Bulk-Standorte gelegt wurde.

Die um ein bis zwei zusätzliche Tage verlängerte Transitzeit für LTL-Aufträge eröffnete viele Möglichkeiten für die Schließung oder Verlagerung von Anlagen. Das endgültige Netzwerk basierte auf der Verwendung von sechs regionalen Einrichtungen, die von neun reduziert wurden, um die LTL-Aufträge zu bedienen. Dieses Netzwerk erfüllte oder übertraf die Serviceanforderungen der Kunden bei einer Einsparung von 1,3 Millionen Dollar an Transport- und Lagerkosten. Darüber hinaus wurden die Kosten für die Lagerhaltung mit dem neuen Vertriebsnetz um 9 Mio. $ niedriger veranschlagt.

Es gibt viele Faktoren, die ein Unternehmen dazu veranlassen, sein Vertriebsnetz zu überprüfen. Geschäftsveränderungen, Kostenzwänge und die Konsolidierung von Märkten können Gründe dafür sein, dass ein Unternehmen eine Änderung seines Vertriebsnetzes in Betracht zieht. In vielen Fällen können die treibenden Kräfte spezifisch für eine bestimmte Branche sein.